《内部控制》第三章内部环境

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1、东北财经大学会计学系列教材 第三章 内部环境 第一节 内部环境概述 第二节 组织架构 第三节 发展战略 第四节 人力资源 第五节 社会责任 第六节 企业文化 本章学习目的与要求 通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构 的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结 构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定， 理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内 部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境 的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌 握发展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会 责任的意义，掌握企业文化的意义。 案

2、例引入：内沃尔玛的成功与其内部环境 沃尔玛的成功，与其具有良好的内部环境有着密切关系，具体 表现在以下方面： 第一，诚信的原则和道德价值观。沃尔玛的企业道德价值观可 归纳为“我为人人，人人为我”。 第二，以人为本激发成员的荣誉感和责任心。沃尔玛将员工称 为“合伙人”，他们是沃尔玛最宝贵的资源。 第三，董事会。沃尔玛坚持董事之间施行有效牵制原则，使得 公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。 第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛 的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购 并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格。 第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理

3、经营 管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约 12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下 辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。 第一节 内部控制概述 内部环境概述 一、内部环境的构成要素 u根据企业内部控制基本规范的定义，“内部环境是企业实施内 部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审 计、人力资源政策、企业文化等。 u其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表 内部环境概述 内部环境构成要素内容及作用 内部环节 因素 主要内容作用 公司治理结构股东（大）会、董事会、监事会、经理层、审 计委员会、内部机构及权责划分 保障性作用

4、 内部审计内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性基础性作用 人力资源政策员工聘用、培训、辞退、辞职、薪酬、考核、晋 升、奖惩等 基础性作用 企业文化价值观、社会责任感、风险意识、法制观念 关键性作用 内部环境概述 二、内部控制与内部环境的关系 l（一）内部环境是内部控制的基础 l（二）内部环境与内部控制相互联系又相互依存 l（三）内部环境与内部控制相互制衡的分析与评价。 l（四）内部控制与内部环境的互动关系 第二节 组织架构 组织架构 一、组织架构的定义 p根据企业内部控制应用指引第1号组织架构的定义，组织架 构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程 ，结合本企业实际情况，

5、明确董事会、监事会、经理层和企业内部 各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制 度安排。一个企业的组织架构存在缺失或缺陷，其他一切生产、经 营、管理活动都会受到影响。 p组织架构分为治理结构和内部机构两个层面 组织架构 p（一）治理结构 l治理结构即企业治理层面的组织架构，是与外部主体发生各项经济 关系的法人所必备的组织基础，它可以使企业成为在法律上具有独 立责任的主体，从而使得企业能够在法律许可的范围内拥有特定权 利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益 l 公司治理结构可以区分为狭义和广义两个方面，即内部治理结构与 外部治理结构 l案例3-1 中国石油天然气股份有限

6、公司治理结构 组织架构 内部治理结构 内部治理 内部治理机构 股东会 董事会 监事会 经理层 选择机制 激励机制 约束机制 决策机制 外部治理结构 外部治理 外部治理机构 证券市场 金融机构 产品市场 经理市场 投资机制 选购机制 竞争机制 规划机制 政府规制 组织架构 p（二）内部机构 l企业的组织结构一般包括四种基本形式： l 1.U型结构(直线职能制) l 2.M型结构(事业部制) l 3.H型结构(控股公司制) l 4.矩阵型结构 组织架构 基本形式类型优点缺点 U型结构 中央集权式 同时设 置纵向的领导 指挥机 构和横向的参谋咨询机构 领导 集中、职责 清楚、秩序 井然、效率较高、组

7、织稳 定 上下级部门的主动性和积极性的发 挥受到限制 ;部门间 条块分割 ;整个 组织 系统的适应性较差 M型结构 分权与集权相结合 “集中决策” “分散经营” H型结构( 控股公司 制) 在公司总部下设立若干个子 公司，公司总部作为母公司 对子公司进行控股，承担有 限责任 母公司对子公司既可以通过 控股性股权进 行直接管理， 又可以通过子公司董事会来 进行控制 结构过分松散 ;过度分权导 致管理 效率的下降 ;子公司难以充分利用控 股公司总部的参谋人员；控股公司 的投资协调 比较困难 矩阵型结构 按职能划分部门和按任务特 点(产品和项目)划分小组相 结合所产生的矩阵型组织结 构形式 在企业内

8、部同时实现 横向信 息和纵向信息的流动 不是一种常设型组织 机构模式，这 种组织结 构适合在需要对环 境变化 做出迅速而一致反应的企业中使用 。 组织架构 p（三）治理结构与内部机构的关系 u 联系：两者相互协调，相互配合，互为补充，共同为实现企业内 部控制目标服务。 u 区别：实现内部控制目标方面的侧重点 治理结构 促进企业实现发展战略、保证经营合法合规 内部机构 服务于另外三类控制目标 经营效率和效果 财务报告及其相关信息真实完整 企业资产安全 组织架构 二、组织架构的设计 p（一）组织架构设计原则 l1.符合法律法规要求 l2.符合发展战略要求 l3.符合管理控制要求 l4.符合内外环境

9、要求 p（二）组织架构设计原则 l1.治理结构 l2.内部机构 3.2 组织架构 p（三）治理结构的设计 l治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层 l企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执 行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则， 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事 规则和工作程序等。 组织架构 u1上市公司治理结构设计 l（1）独立董事制度的设立 l（2）董事会专业委员会的设置 l（3）设立董事会秘书 u2国有独资企业治理结构设计 l（1）国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权。 l（2）国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表，董

10、事 会成员由国有资产监督管理机构委派。 l（3）国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派， 但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。 组织架构 p（四）内部机构的设计 u内部结构的设计应满足以下三个要求: l1企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，明确各机构的 职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其 责、相互制约、相互协调的工作机制 l2企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称 、职责和工作要求等，明确各个 岗位的权限和相互关系。尤其应当体现 不相容岗位相分离原则，努力识别出不相容职务 l3企业应当制定组织结构图、业

11、务流程图、岗（职）位说明书和权限指 引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分 配情况，正确履行职责 组织架构 三、组织架构的运行 p（一）企业治理结构的运行 u企业梳理治理结构，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管 理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运 行效果。治理结构存在问题的，应当采取有效措施加以改进 u企业应当梳理内部机构设置，重点关注内部机构设置的合理性和运 行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行 效率低下的，应当及时解决 u案例3-2 我们需要一场公司治理革命 3.2 组织架构 p（二）对子公司的管控 l企业拥有子

12、公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法 有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公 司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重 大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人 事任免、内部控制体系建设等重要事项 l企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评 估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调 整。需要注意的是，企业组织架构调整应当充分听取董事、监 事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序 进行决策审批 第三节 发展战略 发展战略 一、发展战略概述 p（一）对发展战略的意义 l1.发展战略可以为企业找准市场定位。

13、 l2.发展战略是企业执行层的行动指南。 l3.发展战略也是内部控制的最高目标。 发展战略 p（二）企业制定与实施发展战略存在的风险 u企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险： l 1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致 企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力 l 2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可 能导致企业过度扩张，甚至经营失败 l 3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚 至危及企业的生存和持续发展 发展战略 p二、发展战略的制定 p（一）建立和健全发展战略制定机构 u企业要在人力资源配置、组织机构设置等方面为发展战略提供必要

14、的保证。一般而言，企业可以通过设立战略委员会，或指定相关机 构负责发展战略管理工作，履行相应职责。 发展战略 p（二）分析评价影响发展战略的因素 u1影响企业发展战略的因素 l（1）企业经营环境变化的风险 l（2）科学技术发展的风险。 l（3）走向国际化的风险。 l（4）企业内部发展的风险。 l（5）资本运营的风险。 发展战略 u2外部环境的分析 u宏观环境分析 u行业环境分析及竞争对手 u经营环境分析。 发展战略 u3内部资源的分析 l（1）企业资源分析 l（2）企业能力分析 l（3）核心竞争力分析 发展战略 p（三）科学制定发展战略 u发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次 u发展目标

15、是企业发展战略的核心和基本内容，表明企业在未来一段 时期内所要努力的方向和所要达到的水平 u战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个 发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径 发展战略 p1制定发展目标 l（1）发展目标应当突出主业。 l（2）发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离 企业实际。 l（3）发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。 l（4）发展目标应当组织多方面的专家和有关人员进行研究论证。 u2编制战略规划 u3严格审议和批准发展战略 u案例3-3 利令智昏，追悔莫及 发展战略 三、发展战略的实施 p（一）发展战略实施的领导 u要确保发展战略

16、有效实施，加强组织领导是关键。 u企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握 更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理 解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。 发展战略 p（二）发展战略的分解落实 l1.要根据战略规划，制定年度工作计划。 l2.要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分 解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险 管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任 等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动 。 l3.要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进 年度预算目标的实现。 l4.要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成 情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有 效实施。 发展战略 p（三）发展战略的执行 u企业应当培育与发展