管理学领导部分11.15.

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1、第四篇第四篇 领领 导导 Leadership 学习目标学习目标 n领导和领导者的含义 n领导的功能和权力 n领导理论 n激励理论 n管理沟通 n知识点 1.理解领导的概念及实质 2.掌握领导者的影响力构 成及领导方式理论 3.掌握四种人性假设的内容 及其相应管理措施 4.掌握各种激励理论的内容及 应用 5.熟悉沟通的方法与艺术 技能点： 1.培养有效领导的能力 2. 培养激励员工的能力 3. 培养人际交往与沟通 的能力 领导概述 n领导: 领导的定义 领导与管理的区别 领导功能 领导权力构成及表现形式 领导理论 一、领导的定义 假设你是一群狮子的领导（狮子王），你要把这群狮子 带到悬崖下面。

2、 同志们，下面有好吃 的，跟我一起跳！ 同志们，下面有好 吃的，赶快跳！ “导”就不一样了，可以通过宣传鼓动，教 育引导，使狮群无所畏惧地争先恐后冲下 悬崖。 1.领导是对组织内群体和个人施加影响的活动 过程。 2.领导是影响人们自动为达到群体目标而努力 的一种行为。 3.在某种条件下由意见交流过程实行出来的为 了达到目标的影响力。 4.领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 。 一、领导的含义 领导是执行者 领导是方针的制定者 领导是专家 领导是计划者 领导是对外的代表者 领导是内部关系的控制者 领导是赏罚的执行者 领导是仲裁者 领导是榜样 领导是象征 领导是替身 领导是规范者 领导是理想者

3、 领导是牺牲者 n传统： n上级组织赋予领导者一定的职位和权力，领导者 通过运用这些法定权力带领下属完成组织的任务 ，实现组织的目标，其核心是强调领导者的权力 因素。 n现代：领导是指领导者依靠职位的权力或个人影 响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随 者活动，努力地实现既定的组织目标。 一、领导的内涵 领导的本质影响力 所谓领导的影响力是指领导者在与下 属人员的交往活动中影响和改变他们 心理及行为的能力。 领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于 权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、 领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力 也有区别。 n领导在与不在一个样 n白天黑天一个样 n晴天

4、雨天一个样 n人多人少一个样 n死心塌地、心甘情愿、甚至可以为之生 死 n领导的主体式管理者：可以是个人或群 体 n领导的客体是被管理者 n目标是实现组织目标，挖掘人的潜力 n领导是一种动态的过程 n二、领导权力的构成 n权力主要来自两个方面： n一是来自于职位的权力。 n二是来自于领导者个人的权力。 领导的权力构成 及表现形式 n权力的来源：职位的权力、 领导者个人权力 n领导权力的表现形式： 法定权（合法权） 奖励权 强制权 个人影响权 专长权 非正式权力 正式权力 领导影响力 非权力影响力 （自然性影响力） 权力影响力 （强制性影响力） 资历因素 职位因素 传统因素 人品 才能 知识 情

5、感 服从感 敬畏感 敬重感 敬爱感 钦佩感 信赖感 亲切感 正式性 强制性 暂时性 非正式性 非强制性 永久性 权 威 强制性影响力自然性影响力 法定职位权力个人因素 受时空限制， 不因人而异 不受时空限制， 因人而异 行政命令 人格感召 必须服从 自觉自愿接受 慑服 信服 强制性影响力 内在感召力 影响力类型 制度权 个人权 制度权与个人权哪个更重要？ 李先生的烦恼 n一家电子公司的开发经理李先生最近一上班就心烦 ，他不知道手下那二十号人为什么这么跟自己过不 去！去年，他制定了一套严格管理的章程，却被有 的员工反映他教条、机械、僵化、缺少人情味；前 些天他推行人性化管理，开发指标让员工根据能

6、力 自定，他不仅常跟手下人扎堆聊天、吃吃喝喝，还 常帮有事提前走人的下属做完剩下的工作。起初， 他的这一套颇受欢迎，可是没过多久，就有人开始 无视他的存在了，部门里迟到早退的现象渐渐增多 ，最近竟然有人经常缺勤。即便一些素质较高的员 工，最近执行他的工作指令也走样了。 李先生的烦恼 n李先生百思不得其解：我对员工够人性化了， 为什么员工有了宽松的管理环境却不珍惜呢？ 如今眼看到年底，可是部门的开发指标却有一 大块尚未完成，为此，他十分苦恼。 你说为什么？ n讨论：如何提升领 导者的影响力？ n充满人格魅力的人 n例子：曹操的胸怀 n知人善任的能力：刘邦：韩信带兵、萧何治 国、张良策划 n学识渊

7、博：教练顾问的角色 n毛主席的博学：三字经诗经论语 物种起源逻辑天文学物理 学土壤学化学随身带地图、字典 和笔记本 三、领导的功能 n指挥：能运筹帷幄、高瞻远瞩，站在群众的 前面。 n协调：领导者需要协调员工在思想上发生的 各种分歧、行动上出现的偏离目标的情况。 n激励：激发员工的工作热情，使他们在工作 中保持高昂的积极性。 上行协调艺术 1、争取机会与上级交流 2、学会“拍马屁” 3、不要排斥上级 4、避免锋芒毕露 5、突出上级的职位 6、不要与上级抢功 7、为上级留颜面 n1、看见领导就绕着走 n2、听完报告后：“你刚才支出的问题真是太深 刻了，让我受益匪浅” n3、你签了一笔大单，同事祝

8、贺，你说：多亏 了经理给了我很多的指导，不然恐怕签不下来 。 n4、小张调到新的部门，下决心好好表现，所 以在各种场合都抢着发言，高谈阔论 平行关系协调 n互相尊重，平等相待。 n相互信任，坦诚相待。 n为人正直，光明正大。 n相互学习，彼此宽容。 n“那个最不放心你，那个最照顾你，那个 走了还让我照顾你，那个明知我们会把 他挤走还悉心教导我们，那个最终还是 被咱们挤走的人 史今 对下协调艺术 n1、以身作则的原则 n我记得歌词中有“班长拉琴我唱歌，歌声朗朗像小河；班长划船我掌 舵多亏了班长的粗胳膊；班长站岗我巡逻，四只眼睛紧搜索； 我像弟弟他像哥，当兵一年没离开过，今天我带上了光荣花，多亏了

9、班 长帮助我；” n2、担当责任的原则 n 鸡蛋事件，是许三多为感激班长的朋友情，关心班长而导致的目标暴 露。但在连长面前，史今主动替下属承担了这个责任 n3、支持员工的原则 n在拆卸坦克的那场，直到手被砸了，他咬着牙说出的还是，三多没事，是班长不 好，班长心太急了。他回来找三多，他用另一个好手，拿着钎子，他要给三多找 回自信，用他自己的手，用他自己的前途，用他自己的所有，要给一个叫三多的 人找回自信。 4、纠正错误的原则 四、领导与管理的区别 n 项目 管理 领导 n对 象 人、财、物、信息 人 n变 动 小（规范化） 大（因人而导） n管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 n进行方式

10、 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 n经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励 n1、从企业内部或外部环境来看：领导更关注 企业发展的外部环境，关注政府宏观政策、市 场发展状况、同行业发展状况、企业在市场中 的竞争力状况等； n管理则更关注企业内部情况，工作重心主要集 中于企业内部管理、生产运行、产品开发等方 面。 n 2. 从关注队伍或业务来看： n领导比较注重职工队伍的建设，强调以队伍建 设带动业务发展，重视职工队伍的培训和内部 人力资源的开发，比较关心职工的工作、生活 及精神状况； n管理则更注重工作业务的推进和发展，强调以 业务发展带动职工队伍建设，一切都以工作为 先、以现时业务

11、为重。 n 3. 从目标或过程来看： n领导追求的是“做什么”的问题，注重结果，强 调实现目标是第一位的，业绩就是一切，不管 你过程怎样，不去追究过程进展情况； n管理则追求的是“怎么做”的问题，注重工作业 务的过程，强调努力工作的过程，认为只要过 程控制得好目标自然会实现，一切都围绕过程 控制来进行。 n4. 从灵活性或稳定性来看 n领导对外部比较敏感，表现出来就是灵 活性更多些，能紧跟形势的变化； n管理侧重于内部问题，讲究过程控制和 业务发展，一切都讲程序、计划，按部 就班进行，因此表现为稳定性比较强。 n5. 从思维特征来看： n领导表现出比较豪放、大气的性格特征 ，因而其思维特征是“

12、形象”、“感性”、“ 直觉”等等； n管理则比较谨慎、小心，思维特征体现 则是“逻辑性”、“理性”等等。 领导者的特征管理者的特征 个人影响力 灵魂 远见的 积极的 创造性的 灵活性的 鼓舞的 创新的 大胆的 富有想象力的 引起变化的 职位影响力 想法 理性的 折中的 保守的 问题解决型 固执己见 分析式的 条框的 顾虑重重的 稳定的 n如果仅仅利用手中权力的只能是管理者 n如果不仅利用手中的权力，而且更能发挥自 身的影响力的称为领导者 n理想的状态是既是管理者，又是领导者。 n既务虚又务实 n管理学研究的主要如何从管理者上升到领导 者 所有的管理者都是领导者吗所有的管理者都是领导者吗 ？或相

13、反，所有的领导者都是管？或相反，所有的领导者都是管 理者吗？理想情况下，所有的管理者吗？理想情况下，所有的管 理者都应是领导者。但是，并不理者都应是领导者。但是，并不 是所有的领导者都具备完成其他是所有的领导者都具备完成其他 管理职能的潜能，因此不应该所管理职能的潜能，因此不应该所 有的领导者都处于管理岗位上。有的领导者都处于管理岗位上。 n案例资料： n柳传志的领导观:搭班子、定战略、带队伍 n建班子:1、如何防止班子产生宗派和无原则 纠纷？你要主动自律，严格要求自己。如果 第一把手和第二把手之间产生矛盾，如果业 绩可以就无条件调走第二把手，对第一把手 提出警告；2、如何实现1+12 n必须

14、让班子成员明白他和整个战局的关系， 讲清这件事做好会怎么样？做不好有什么后 果；3、建班子的3个难题 n第一：不称职怎么办？ n德才兼备，话放在桌面上说， n第二难题：重大问题有不同意见，两边 意见比例差不多怎么办？ n第三难题：如何提高班子成员的素质 n指令式、指导式、参与式 n定战略： n第一步确定公司远景：联想要成为长期 的有规模的高科技企业；第二步确定中 远期发展目标；第三步：制定发展战略 的总体路线 n带队伍 n一、是如何充分调动员工的积极性 n二、是如何提高员工能力 n三、是如何使秩序有序、协调、效率高 n明白事、明白人、明白把你身边的人变 成这样的人就可以了 韦尔奇领导艺术与GE

15、成功之道 韦韦尔奇是通用电电气（GE）掌舵人，他的领导艺 术已经经成为世界管理界的一个热门话题热门话题 ，20年前他 刚刚刚刚 掌舵的时时候其公司是美国的第十大公司，也不 错错，但在20年之后，已成了全世界的头头号组织组织 。在 这这个过过程中，韦韦尔奇从经营经营 理念到领导领导 方式等诸 多方面都进进行了卓有成效的变变革。他的领导艺术和 管理方法已经成为全世界学习习的楷模 怎样样当好组织领导组织领导 者，韦韦尔奇用他特有的创创 新精神。他提出了四条领导领导 的新标标准： 1、管得越少越好 有人说，GE公司这么大，管的越少不乱套吗 ？韦尔奇却认为：管得越少越好。 这这跟以往GE公司领导们领导们

16、 的思想大相径庭 过过去是井然有序，追求规规范化。 2、以人为为本，造就全明星的领导团领导团 队队 韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观 察人，像GE这么大的公司，它的业务是多元化的， 没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只 有把最合适的人放到最合适的岗位上。韦尔奇用他 的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理 者队伍，一支“全明星领导团队”。 3、领导领导 者要做传传道士 传传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不 倦的传传播教义义的人。在GE公司里，韦韦尔奇本人身 先士卒，他说说自己就是一个新理念的传传道士，他 用近乎传传道士的精神花大量时间时间 与员员工沟通， 向他们们灌输输GE的理念、价值观值观 ，向他们讲们讲 述好 的经营经营 思想和创创意。他说领导说领导 者要沟通，要把 传传道士传传播好思想的沟通精神发挥发挥 得淋漓尽致 。