麦肯锡敏捷型组织评价的五大标志

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1、麦肯锡：敏捷型组织评价的五大标志 麦肯锡敏捷部落（McKinsey Agile Tribe） 2018-08-01 组织生存环境的趋势变化 组织生 存的新 趋势 不断引入 颠覆性 技术 加速信息 的数字化 和民主化 新的人才 争夺战 快速变 化的外部 环境 企业组织生存的范式改变 敏捷型组织架构的特点 敏捷型组织 的特点 能够快速响应，灵活，赋能于行动，并使行动变 得容易。简 而言之，它们像生物体一样反应环 境的变化。 当面临压 力时，敏捷组织 的反应不仅仅 是强健有力，而且随 着压力的增加，绩效反而有所提高。 很少有公司实现 了整个组织 的敏捷性，但很多公司都已经在 业绩单 元中推广敏捷性组

2、织 运用，并都希望员工采用敏捷性 工作方式。 敏捷型组织需要在稳定和动态 中找到平衡，将组织环境的不 确定性转化为组织发展目标和 增长绩效的确定性。 敏捷型组织的五个标志 重点： 虽然每个标志都具有 内在价值，但只有当 所有五个标志都到位 并一起工作时才能实 现真正的敏捷性。他 们描述了实现组织敏 捷性的有机系统。 敏捷型组织的战略：“北极星”模式思维转变 思维模式转变 转变转变 前： “在稀缺的环境中，我们通过从竞争 对手，客户和供应商那里为股东获 取 价值而获得成功。” 转变转变 后： “认识 到我们拥 有丰富的机会和资源 ，我们通过与所有利益相关者共同创 造价值而取得成功。” “北极星”

3、组织架构模式的思维 敏捷组织的 思考问题 为谁创 造价值 以客户为中心，力求满足在全部客户周期的各种需求； 为广泛的组织利益相关者创造价值； 如何创造价值 设计分布式、灵活的体系方法多方位实现价值创造； 例如：模块化的产品和制造解决方案； 将组织外部的合作伙伴直接集成到价值创造体系之内； 例如：分布式共享的敏捷分销体系； 分布式敏捷组织为组织 的成员设立了共同的愿景和目标 组织的“北极星”； 敏捷组织将深度嵌入的北极星与灵活的分布 式方法相结合，可以快速觉知并抓住机遇。 整个组织的人员单独并主动关注客户偏好和 外部环境的变化并对其采取行动。 敏捷性组织的行动特点与方式 敏捷性组织的 行动能力

4、敏捷性组织中 组织的行动 组织以各种方式寻求利益相关者的反馈和意见， 监测组织环 境，迅速将资源分配到最需要的地方； 组织定期评估计划的进展情况，并采用标准化的快速资源 分配流程来提升或关闭计划，以便在各项计划之间快速配 置各类资源，从而避免企业增长放缓，快速进入增长领 域。 敏捷性组织中 领导者的作用 组织的领导者在这些分布式系统中发挥整合作用，带来一 致性，并围绕优 先级和系统及团队级别预 期的结果提供清 晰，可操作的战略指导； 组织领导 者通过提供频繁的反馈和指导，确保每个人都专 注于为客户和所有其他利益相关者提供切实的价值，使人 们能够自主地工作以实现团队 成果。 敏捷型组织架构：赋能

5、式团队网络 思维模式转变 转变转变 前： “人们需要被指导和管理，否则他们将 不知道该做什么 - 他们只会注意自己， 并且产生混乱。“ 转变转变 后： “当有明确的责任和授权时 ，人们将高 度敬业，相互照顾，将找出巧妙的解决 方案，并提供卓越的成果。” 敏捷型组织的组织架构 敏捷型 组织 架构 顶层组织 架构 稳定 顶层 架构确定组织 的生态环 境、愿景和目标，保持相对稳 定 ；以维持系统的有效运作； 基层组织 架构 灵活 基层组织 架构为灵活的网络 化、分布式团队结 构； 组织 架构层级 扁平化 敏捷组织 包含一个密集的授权 团队 网络，其运作具有高标准 的一致性、问责 制、专业 知 识、透

6、明度和协作； 敏捷型组织的组织运作特点 敏捷型组织的 运行 组织具有实施清晰、扁平的结构，反映并支持组织创 造价值的方式。 例如，团队可以聚集到共享共同任务的焦点性能组（例如“部落”或“栅格”）中。 确保组织成员具有明确、负责任的角色，以便人们可以在整个组织内进行交互，专注于 完成工作，而不会因为角色不清楚或重复，或需要等待经理批准而浪费时间 和精力。 促进实践治理，跨团队绩 效管理和决策权被推到边界边缘，正是在这个交互点，决策尽 可能接近相关团队，高效、有限的成员资格协调论坛 。这使高级领导 者能够专注于整体 系统设计 ，并为专注于日常活动的负责任的授权团队 提供指导和支持。 设计和创建开放

7、的物理和虚拟环境，使人们能够在最有利于他们的环境中最有效地完成 工作。这些环境提供了促进整个组织的团队之间的透明度，沟通，协作和偶然遭遇的机 会。 建立积极的合作伙伴关系和生态系统，扩展内部网络，并与广泛的外部网络建立有意义 的关系，以便组织可以访问最佳人才和想法，产生洞见，并共同开发新产品，服务和/或 解决方案。 发展职能，成为强大的知识和实践社区，作为人们的专业“家园”，负责吸引和培养人才 ，分享知识和经验，并随着人们在不同运营团队 之间轮换 而提供稳定性和连续性。 敏捷型组织业务单元的类型 敏捷型组织业务单元的组织特点 敏捷型组织 业务单 元 跨职能团队 提供“产品”或 项目，确保实现

8、成果所需的 知识和技能在团队 中共存。 这些团队 通常包括产品或 项目所有者，以定义愿景并 确定工作的优先级。 根据需求定义角色，员工个 体根据需求在不同的任务中 工作。 这种方式可以提高组织 整体 效率，使人们能够建立更广 泛的技能组合，并确保高优 先级业务 得到足够的资 源。 自我管理团队 承担基本活动 ，且角色相对稳 定。 自我管理的团队 共同决定实 现目标，确定活动优 先级 并分工的最佳方式。不同的 团队 成员将根据他们的擅 长能力而非职位来领导团 队。 敏捷型组织的业务流程：快速决策和学习循环 思维模式转变 转变转变 前： “为了提供正确的结果，最资深和最有经验 的人必须确定我们的目

9、标，实现 目标所需的 详细计 划，以及如何最大程度地降低风险 。 ” 转变转变 后： “我们生活在一个不断变化的环境中，无法准 确知道未来的发展方向。将风险 和成功降至 最低的最佳方法是拥抱不确定，并以最快和 最有成效的方式尝试变 化。” 敏捷型组织的业务流程 敏捷型组织 的 业务 流程 流程设计 的目的 流程设计 与敏捷型组织 的创造 力和成就过程紧密相关。 在企业层 面的 业务 流程 组织 使用快速循环模式来加速 战略思考和执行例如，与传统 的年度计划，预算和审查 相比 ，转向季度周期，月滚动 是动 态管理系统，。 在团队层 面的 业务 流程 团队 从根本上重新思考工作模 式，摆脱“瀑布式

10、”和“阶段式” 项目管理方法。 敏捷型组织的业务流程特点 敏捷型组织 的 业务 流程特点 专注于快速迭代和实验 。 团队 可以非常快速地生成单个主要可交付成果（即，最小可交付 成果），通常是一周或两周的“冲刺”。在这些短期活动爆发期间 ，团队 通常每天分享进展，解决问题 ，并确保目标一致。 利用标准化的工作方式促 进团队 成员之间的互动和 沟通， 包括使用共同语言，流程，会议形式，社交网络或数字技术，以 及专门 的面对面时间 ，团队 成员成为冲刺中一部分。 团队 以业绩为导 向。 他们根据特定流程节点的共同目标探索新的绩效和结果管理方法 ，衡量业务 影响而非活动本身。通过工作对话获 取信息，这

11、些 对话 包括非常频繁的正式和非正式反馈以及针对 目标的开放式 讨论 坚持信息的完全透明化， 以便每个团队 成员都能快 速，轻松地访问 所需信 息。 人们可以轻松地找到并与组织 中具有相关知识或类似兴趣的人 员进 行协作，公开分享想法和工作成果。这要求团队 成员彼此 开放透明，只有这样 ，组织 才能创造一个心理安全的环境， 寻求将持续学习其DNA部分。每个 人都可以自由地从自己的和他人的 成功与失败中学习，并在他们的角 色中发展新的知识和能力 这种环境促进了持续的学习和调整，这有助于可交付成果迅速 发展。人们还 花时间寻 找改进业务 流程和工作方式的方法，从 而不断提高业务绩 效。 强调快速，

12、高效和持续的决策 制定，基于70的可能性做决 定而非100%确定后决定。 不需要寻求共识决策，所有团队 成员提供意见，在专业领 域的 专家型成员的观点将作为重点参考，而其他团队 成员，包括领 导者，学会“求同存异”共同担当，使团队 能够前进。 敏捷型组织的成员 激活员工，点燃激情 思维模式转变 转变转变 前： “为了达到预期的效果，领导 者需要通 过不断指定任务和指导员 工的工作来控 制和指导工作。” 转变转变 后： “有效的领导 者赋予员工完全的所有权 ，相信他们会推动组织实现 其目标和愿 景。” 敏捷型组织的团队以“人”为核心的企业文化 敏捷型组织的 团队 领导者 组织的领导者不是策划人和

13、控制人，而是有远见的规划者和 教练，赋予人们最相关的能力，使他们能够带领 ，协作并提 供卓越的成果。这些领导者是催化剂，激励人们以团队导 向 的方式行事，并参与制定影响他们及其工作的战略和组织决 策。 员工 组织中的员工表现出创业动 力，掌控团队目标，决策和绩 效。人们主动识别 并寻求在日常工作中开发新举措，知识和 技能的机会，从而吸引那些因其对工作的内在热情和追求卓 越的目标而激励的人。 团队社区 组织创 建了一个具有共同文化的凝聚力社区。在高度信任的 环境中，通过积极的同伴行为和影响，而不是通过规则 ，流 程或等级来强化文化范式。 内部人才流动 组织允许并鼓励员工角色移动性，员工根据个人发

14、展目标定 期（横向和纵向）在角色和团队之间移动。开放的内部人才 市场通过提供有关角色，任务和/或项目以及人员的兴趣， 能力和发展目标的信息来实现。 敏捷型组织的技术要素 下一代的技术赋能 思维模式转变 转变转变 前： “技术是一种支持性能力，根据优先级， 资源和预算为组织 的其他部门提供特定 的服务，平台或工具。” 转变转变 后： “技术是无缝的集合体，是组织 各个方 面的核心，可以释放价值并快速响应业 务和利益相关者的需求。” 敏捷型组织的技术要素：下一代技术赋能 敏捷型组织 的 技术赋 能 产品和服务 敏捷组织 需要提供能够满 足不断变 化的客户和竞争条件的产品和服 务。 组织 的运营流程也必须不断地快速 演化。 实现产 品和服务 的技术 传统产 品和服务可能需要通过数字 化技术给 予全面赋能，实现产 品供 应商与客户之间的快速响应。 满足客户和竞争需要的产品和服务 技术需要通过不断迭代的技术架构 ，系统和工具，实现 快速递进 和突 破。 日积月累，铁杵成针！ 2018-08-01