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1、六西格玛的发展阶段与价值讲师：胡楠一、六西格玛的发展阶段 西格玛于1987年起源于摩托罗拉公司，1992年被推广到霍尼韦尔公司，2000年被通用电气作为转变公司DNA的方法。六西格玛历经13年在美国最终形成，现在被世界上的很多国家和地区所采用。1.六西格玛在摩托罗拉摩托罗拉总裁Robert Galvin获得了美国第一届国家质量管理奖（也就是鲍德里奇奖），他在1989年对六西格玛做出了评价：如果你可以控制波动，就能得到非凡的结果。2.六西格玛在霍尼韦尔霍尼韦尔总裁Larry Bossidy对六西格玛的评价是：虽然六西格玛有很多统计学工具，但它是一场领导力和文化变革，而不是一个技术培训。也就是说，
2、六西格玛不仅能够提高产品质量，更是一场领导力的变革。霍尼韦尔公司从1992年到1996年期间实施六西格玛，降低了14亿美元的成本，提高了14%的销售收入，并且提升了股价，缩短了新产品的开发周期，减少了应收账款。3.六西格玛在通用电气通用电气公司高管杰克韦尔奇对六西格玛的评价是：六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训，它比上Harvard商学院和去Crotoville培训还要好，它教会了我们一种思维方式。通用电气从1995年开始实施六西格玛，完成了200个改进项目，进行了大量培训；1996年完成了3000个改进项目，培训了3万名员工，该年投资2亿美元，回报却只有1.7亿美元，投资回报率是-15
3、%；1998年，通用电气只有受过“绿带”和“黑带”培训的员工才能提升为高层，该年投资4.5亿美元，回报12亿美元，投资回报率为84%；1999年，所有正式员工必须开始接受“绿带”和“黑带”的培训，该年投资5亿美元，回报25亿美元，投资回报率高达400%，这就是通用电气实施六西格玛的显著效果。二、六西格玛的价值六西格玛能够把全面质量管理的思想变成现实，全面质量管理的核心有全员参与、客户导向以及持续改进，这三条奠定了全面质量管理的基础。1.流程能力的衡量尺度什么是西格玛飞机降落时，如果能在跑道内着陆就是安全的，否则就是危险的，有A和B两架飞机，分别统计它们十次降落时的着陆点：飞机A的着陆点比较分散
4、，飞机B的着陆点比较集中，比较而言，人们更愿意乘坐B飞机，因为B飞机的着陆点相对稳定，虽然A飞机的着陆点也在跑道内，但不够稳定，滑出跑道的可能性较大。图1 供应商对比如图1所示，对两个供应商的交货周期进行统计，统计次数为18次，统计结果如图：蓝色代表1号供应商，粉色代表2号供应商，1号供应商的平均交货周期为20.9小时，2号供应商的平均交货周期为21.2小时，虽然时间相差无几，但由图可知，2号供应商的交货周期更加稳定。图2 西格玛运算过程图如图2所示，每个点到平均值都有一定的距离，把所有距离相加除以点的个数，能够得到距离的平均值T，T越小，说明距离平均值越近，也就越趋于稳定；对每个距离的平方求
5、和，除以点的个数以后再开根号，可以得出数值标准偏差D，D值越小，说明各点离中心的距离越小，而这个标准偏差D就是西格玛。西格玛又叫做标准偏差，是一个数值概念：西格玛值越大，说明标准偏差越大，一组数据的波动性也越大；西格玛值越小，说明标准偏差越小，波动性也越小。西格玛与业务的关系以图1的1号和2号供应商为例，经过计算得知，1号供应商送货周期的标准偏差是4.5小时，2号供应商送货周期的标准偏差是1.9小时，所以，2号供应商的波动性较小。在实际工作中，如果采用平均值的思维，会让业务遭受损失，因为波动性无处不在。例如，A、B两个工厂每年分别生产12000支笔，即平均每月生产1000支，A工厂在某四个月的
6、订单分别是100、1900、200、1800，B工厂在某四个月的订单分别是800、1200、900、1100，虽然平均产量相同，但A工厂的成本肯定会高于B工厂，因为A工厂会因产量不稳定而产生闲置费用和加班费用，所以波动性越大，成本越高，质量越不稳定，对客户满意度的影响越大。六西格玛是一种尺度六西格玛是流程能力的衡量尺度，能够达到六西格玛水平，说明每100万次的动作中只有3.4次缺陷的机会。事件可以分成两类，一类是确定性事件，另一类是非确定性事件，不确定事件的可能性叫做概率，概率是研究不确定性的。以双色球为例，双色球的规则是从33个红色球中随机抽取6个，再从16个蓝色球中随机抽取1个，如果7个号
7、码都中，就能中500万。从33个红色球中抽中一个的概率是1/33，从剩下的32个球中抽中一个的概率是1/32，以此类推，买一个号中奖的概率是1/380000000，买十个号中奖的概率是1/38000000，买1000个号中奖的概率是1/380000，买的号越多，中奖的概率越大。在概率论中，中奖属于小概率事件，小概率事件都是不发生的，概率在95%以上的事情叫做大概率事件，所以，不中奖是正常的，中奖反而是异常的。经营公司有很多环节，每个环节都可能出现差错，如果每个环节出现差错的几率都非常小，整体出现差错的概率也会很小，成本就会下降，质量就会提高，所以，六西格玛是一个衡量指标。2.流程改造的方法六西
8、格玛：集成管理工具与过程问题可以分为简单问题和复杂问题两种：简单问题可以用经验解决，而复杂问题解决起来比较麻烦。比如，有一群工人，每天的工作就是在一个货场向火车上铲煤，铲子尺寸大，则操作次数少；铲子尺寸小，则操作次数多，铲子的尺寸究竟应该多大，这就是一个比较典型的复杂问题。复杂问题由多个因子构成，有很多不确定的因素，并且因素之间相互关联。解决复杂问题的思路有很多，比如，试错法，但使用试错法需要付出代价，所以要想办法把复杂问题变成简单问题。复杂问题就像数学题，Y是目标，X是影响Y的因素，F是X与Y之间的关系，想要解决Y，首先要找到Y与X的关系，而不是把目光全部放在Y上。案例降低返修率某公司产品返
9、修率很高，总经理一怒之下决定要降低返修率，并且把这个任务交给了客户服务部，表示如果客服部没有降低产品返修率就要扣奖金，客服部万般无奈，只好少报或瞒报数据。很多企业的弊病都是：总经理抓哪个指标，哪个指标就下降，而六西格玛可以帮助企业把实际问题变成数学问题，找到原因以后再回到复杂问题。六西格玛如何找到原因六西格玛有一个常用的方法叫做DMAIC：D是指定义目标，就是数学题中的Y；M是指测量现状，就是测量问题当前的表现，对象也是Y；A是指分析原因，对象是X，分析X与Y之间的关系；I是指改进，改进的对象也是X；C是指控制，控制的对象也是X，因为控制住X就能控制住Y。如果要把复杂问题变成数学问题，就要把Y
10、量化，只有量化以后才能进行分析。在以上五个步骤中，人们比较重视的是分析，很多企业在没有搞清现状的情况下就去改进，最终也不知改进是否有效。定义阶段的主要工作是把目的变成目标，对于企业来说，提高质量是目的，降低返修率是目标，目标是能够被量化的；测量现状同样是一个非常重要的步骤，而中国的很多企业不知该如何测量，因为测量环节涉及到抽样、数据采集的问题；测量出了现状，分析出了原因，就能够找到改进方案。DMAIC是六西格玛的工具之一，掌握了六西格玛的工具，就达到了“绿带”水平；不但自己掌握工具能够应用，还能教给别人的水平就是“黑带”。所以，六西格玛既是一套测量工具，还是一套可以实施的方法。3.一种新的管理
11、战略六西格玛主张在组织中建立从流程的角度来管理企业的行为，培育“无边界”的管理文化，管理是一种科学而不是艺术或魔术。六西格玛强调两点文化：过程导向和数据说话。以买房为例，买房的常规流程是看楼盘、看房屋、签合同，而一个“黑带”高手买房的流程是：第一步是说，告诉对方自己需要什么样的房子；第二步是找，在筛选后的范围内找房子；第三步是选，最后决定选中哪家。这个流程非常符合六西格玛，即定义、测量和分析。如果所有的员工都具备这种行为能力，企业整体的管理水平会相应提高。所以说六西格玛又是一种文化。案例韦尔奇与六西格玛摩托罗拉的Robert Galvin把六西格玛定义为提高产品质量的工具，认为只要把过程的波动
12、性控制住就能提高质量，后来，摩托罗拉发明了DMAIC，从上至下都能够正确应用以后，摩托罗拉认为，六西格玛也能够应用到非制造领域，如财务领域和人力资源领域。霍尼韦尔把六西格玛当作是领导力和文化的变革，他们认为，DMAIC等工具的目的是改变企业文化和做事行为。其实，外国企业也有“三拍”，即拍脑袋、拍胸脯和拍大腿，而使用六西格玛以后，情况有所改善。韦尔奇曾经供职于通用电气，后来跳槽到霍尼韦尔，最后又回到了通用电气，他回到通用电气以后，大力推进六西格玛管理。韦尔奇在通用电气曾经主推过三件事：第一，“数一数二”战略。“数一数二”战略的意思是，一家企业一定要是行业内数一数二的，否则就不要再做了。他推行这个
13、战略是有一定历史沿革的：通用电气的鼻祖是爱迪生，所以通用电气最早从灯泡、电话、发动机等产品起家，然后发展到医疗、微波炉等，韦尔奇担任领导以后认为，什么都做意味着什么都做不好，因此推行“数一数二”战略，现在通用电气的业务缩减为医疗、灯泡和GE资本。第二，“向服务延伸”战略。韦尔奇认为，企业要想获得高盈利，不但要做硬件产品，还要做好服务。通用电气在飞机发动机上安装了一个设备，能够把飞机状况实时反馈给运营商，这就是典型的向服务延伸。最终，通用电气服务业的收入超过了制造业的收入。第三，六西格玛管理。韦尔奇是少数不完全赞成TQM的CEO，他认为全面质量管理产生很多口号、标语和文件，而质量水平究竟如何，连
14、可以考核的数据都没有；另外，他认为质量提高不一定会提高经营、降低成本，但是后来发生的一件事，促使他推进六西格玛。有一次，韦尔奇走访一家工厂，他问一个老工人对自己的工作是否满意，老工人说不满意，因为作为操作工的他每周都会磨损一副手套，为了更换一副新手套，他要去找主管填写申请单才能领到新手套，要耽误三个小时，通用电气作为大企业，制度非常健全，更换手套之所以有这么复杂的流程，是因为公司三年前丢过一副手套，所以要建立一个制度杜绝这种情况。韦尔奇听后，认为通用电气作为百年企业，有些流程过于复杂、效率低下、官僚主义严重，于是决定简化流程、实施流程再造，为此，他发起了一个运动，叫做Work out，即群策群力，目的是剔除官僚主义。“群策群力”运动的第一步就是缩减级别，从韦尔奇到普通员工只有四个层级，减少不必要的汇报、审批和会议，他认为Work out这项活动能够提高效率和质量，结果效率虽然提高了，但质量没有提高，因为质量不依赖于人的热情。后来，韦尔奇请教Larry Bossidy老先生，向他学习六西格玛，韦尔奇才真正开始推行六西格玛，但韦尔奇比Larry Bossidy更进一步：只有受过“绿带”和“黑带”培训的员工才能够升为高层领导，因为要改变组织的DNA，领导层都要经过洗脑并且具备相应能力。因此，通用电气对六西格玛最大的贡献是改造领导。
