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1、项目进度管理垃圾焚烧发电厂安装工程施工计划，应遵循合同工期要求，各主要控制工期应正点并力争提前。以计划为龙头，将施工生产和各项经营管理活动，全面组织起来，制定各专业计划，综合平衡，相互协调。根据总体计划，统筹安排劳动力、资金、材料等资源，及时提出设备交付和土建交付进度要求，将计划层层落实，合理使用本工程的人、财、物，以确保计划的实现。1 施工进度计划管理在合同签订后，应根据合同对工期的要求，并结合我安装公司的人、财、物的实际情况和现场条件，编制总进度计划、年度计划，内容包括：拟实施工程的顺序、计划完成时间、对业主提供的图纸、设备、材料的进度要求，对土建交付的进度要求，完成计划存在的主要问题以及
2、解决这些问题的主要措施。经项目经理批准后，并在合同签订14天内提交监理公司、业主批准，经批准后，下发各部门、各分公司，指导整个工程和年度的施工生产和经营活动，并作为考核依据。月作业计划的编制以经过批准的总进度、年进度计划为依据，保证总进度计划的实现，平衡调整和落实年度计划中的工程任务，协调各分公司的协作关系，指导材料、设备和机械的供应和准备工作。月作业计划是指导各分公司组织生产的依据，要求计划人员深入现场了解和收集资料，与基层单位作好沟通和协调工作，力争编制得具体、符合实际。2 施工调度管理我司应树立大局观念，服从业主、监理公司对整个工程总交、总平面的管理，有问题和困难，应及时向他们反映，争取
3、得到他们的谅解和支持。协助业主和监理公司作好现场总交叉和总平面管理解决好图纸、设备和材料的供应工作以及土建的交付安装工作，这将有利于整个工程的顺利进展。公司内部应加强调度管理工作，保证施工现场的交叉作业顺利进行，保证施工机械和车辆的合理使用，提高使用效率，视工程的轻重缓急，作好人、财、物的合理供应和使用，提高工作和经济效率。3 计算机管理技术的应用施工计划应推广使用p3项目管理软件，并充分利用此软件的功能。这样才能提高施工管理水平和牢牢地掌握关键路线，合理地利用人、财、物，确保总工期。一、 进度管理10.1.1 项目进度管理对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互
4、协调的原则。10.1.2 项目进度管理建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理体系。10.1.3 项目经理首先将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。10.1.4 项目度管理按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。项目基本活动的进度控制宜采用赢得值管理技术和工程网络技术。二、 进度计划10.2.1 项目的进度计划按合同中的进度目标和工作分解结构层次，按照上一级计划的控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。10
5、.2.2 项目的进度计划文件由下列两部份组成10.2.2.1 进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含在活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。10.2.2.2 进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。10.2.3 运用工程网络技术编制进度计划符合国家现行标准及行业标准的规定。并宜采用相应的项目管理软件。10.2.4 项目总进度计划根据项目合同、项目计划编制。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件进行编制。10.2.5 项目总
6、进度计划包括下列内容：10.2.5.1 表示各单项工程的建设周期，以及最早开始时间，最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间。并表示各单项工程之间的衔接。10.2.5.2 表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早完成时间，以及初步设计完成时间。10.2.5.3 表示关键设备或材料的采购进度计划，以及关键设备或材料运抵现场时间。10.2.5.4 表示各单项工程施工进度计划的最早开始时间和最早完成 时间。以及主要单项施工分包项目的计划招标时间。10.2.5.5 表示各单项工程试运行时间，以及供电、供水、供汽、供气时间。10.2.6 项目总进度计划和单项工程进度计划制订之后，经控制经理、设计经理
7、、采购经理、施工经理和试运行经理审核后，由项目经理审查批准。项目经理审查的内容如下：10.2.6.1 合同中规定的目标是要切实可行。10.2.6.2 项目工作分解结构要完整，无遗漏。10.2.6.3 设计、采购、施工和试运行之间交叉作业要合理。10.2.6.4 进度计划与外部条件衔接良好。10.2.6.5 对风险因素的影响有防范对策和应变措施。10.2.6.6 进度计划提出的资源要求能满足。10.2.6.7 进度计划与质量、费用计划无矛盾。三、进度控制10.3.1 在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采集；用时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时
8、，应用时向项目控制经理作出书面报告，并进行监控。10.3.2 进度偏差分析可按下列两种方法进行：10.3.2.1 首先应用赢得值管理技术，通过进度偏差和时间偏差分析进度。10.3.2.2 当进度偏差和时间偏差发生负偏差时，应运用网络计划技术分析偏差，并控制计划工期。10.3.3 定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。10.3.4 由于项目活动进度拖延，项目计划工期的变更应按一列程序程序进行。该活动负责人提出活动推迟的时间和推迟原因的报告。项目进度管理人员系统分析该活动进度的推迟是否影响计划工期。项目进度管理人员向项目经理报告处理意见，并转发给费用管理
9、人员和质量管理人员。项目经理综合各部门意见后作出决定。当变更后的计划工期大于合同工期时，应按合同变更处理。10.3.5 在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：设计向采购提交的请购文件。设计对报价技术的评审。采购向设计提交的关键设备资料设计对制造厂图纸（先期确认图及最终确认图）的审查、确认、返回。设计变更对采购进度的影响。10.3.6 在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：施工向设计提出的要求（可施工性分析）。设计文件的交付。设计交底或图纸会审。设计变更对施工进度的影响。10.3.7 在设计与试运得的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：试运行向设计
10、提出的试运行要求。设计提交的试运行操作原则和要求。设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处理对进度影响。10.3.8 在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：所有设备材料运抵现场。现场的开箱检验。施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响。采购变更对施工进度的影响。10.3.9 在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：试运行所需材料及备件的确认。试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对试运行进度影响。10.3.10 在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制。施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响；试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。10.3.11 项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同规定，定时向项目部报告分包项目的进度。10.3.12 在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结应包括下列内容：合同工期及计划工期目标完成情况；项目进度管理经验；项目进度管理中存在的问题及分析；项目进度管理方法的应用情况；项目进度管理的改进意见。进度网络图（略）
