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1、建设工程项目管理(三控制、三管理、一协调)组织与管理;(控制)质量、进度、成本;(管理)安全、合同、信息P1建设工程项目管理的目标和任务P142建设工程项目进度控制措施P253合同谈判与签约P16建设工程项目的组织及-组织结构管理模式P145建设工程项目质量控制内涵P255建设工程合同的内容P27组织分工-工作任务分工P148建设工程项目质量控制体系P262物质采购合同的内容P30组织分工-管理职能分工P新增:项目质量风险分析和控制P266施工专业分包合同的内容P34工作流程组织P146全面质量管理思想和方法的应用P268施工劳务分包合同的内容P18项目结构分析P151全面质量控制体系的建立和
2、运行P271项目总承包合同的内容P38建设工程项目策划P155施工企业质量管理体系的建立和认证P273工程监理合同的内容P40建设工程项目委托模式P159建设工程项目施工质量控制P274合同计价方式P41设计任务委托模式P162施工质量计划的内容和编制方法P275总价合同的运用P41建设工程项目总承包委托模式P168施工准备工作的质量控制P277成本加酬金合同的运用P43施工任务委托模式P170施工过程作业质量控制P279建设工程施工合同风险管理、工程保修、工程担保P47物资采购模式P177建设工程项目质量验收P增加,工程保险的内容P48项目管理规划内容和编制方法P181施工质量不合格的处理P
3、279工程担保内容P52施工组织设计内容和编制方法P184施工质量事故报告及处理P283建设工程施工合同实施P56建设工程项目目标动态控制P187数理统计方法在施工质量管理中的应用P286施工合同交底的任务P59施工企业项目经理工作性质、任务、责任P192建筑工程项目质量政府监督P287施工合同实施的控制P68建设工程项目风险和风险管理工作流程P196建设工程职业健康安全管理与环境保护P290施工分包管理办法P76建设工程项目成本管理任务和措施P207建筑工程安全生产管理P292施工合同履行过程中的诚信自律P82施工成本计划P增加,安全生产管理预警体系的建立和运用P298建设工程索赔P90施工
4、成本控制P219施工安全技术措施和安全技术交底P306索赔费用的计算P103项目成本分析P225安全隐患处理P309工期索赔的计算P109建设工程项目进度控制与进度计划系统P228生产安全事故应急预案和事故处理P313国际建设工程施工承包合同P112建设工程项目总进度目标的论证P238施工现场文明施工和环境保护P313施工承包合同争议的解决方式P114建设工程项目进度计划编制和调整方法P增加,施工现场职业健康安全卫生的要求P320建设工程项目信息管理P126双代号网络计划时间参数计算P246建设工程施工招标与投标P322信息分类、编码、处理P130单代号网络计划时间参数计算P250施工投标内容
5、P325信息化及信息系统功能P1建设工程项目管理的目标和任务l 系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标实现的决定性因素。(先有目标,后有组织)l 建设工程项目全寿命周期包括3个阶段:决策阶段、实施阶段、使用阶段(或称运行阶段、运营阶段)(没有保修阶段)。l 项目的实施阶段包括5个阶段:设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。一般不单独列招投标阶段。建设工程项目全寿命周期决策阶段(决策管理)实施阶段(项目管理)使用阶段(设施管理)编制项目建议书编制可行性研究报告设计前准备阶段(编制设计任务书)设计阶段(初步设计、技术设计、施工图设计)施工阶段动用前准备阶段保修期l 项目立项
6、(立项批准)是项目决策的标志。l 建设工程管理:涉及全寿命周期;核心任务:为建设和使用增值。(增值就是少花钱多办事)l 工程项目管理:涉及实施阶段;核心任务:项目目标控制(不是管理、论证、规划)(安全、费用、质量、进度、合同、信息。最重要的任务:安全管理。)l 工程项目实施阶段工作主要任务:是通过管理使项目目标得以实现。(跟工程项目管理一样)l 工程项目管理是建设工程管理的一部分。(建设工程管理工程项目管理)l 项目决策阶段工作主要任务:是确定项目的定义。(就是讨论这个项目做什么)l 项目实施阶段策划工作的主要任务:是如何组织项目的建设。(不是如何实现项目的目标)l 项目决策阶段工作内容:确定
7、项目实施的组织;确定和落实建设地点;确定建设任务和建设原则;确定和落实项目资金(不是到位);确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标(不是费用目标)l 业主方的项目管理:是该项目管理的核心。l 建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。(不是筹划、组织+管理、协调;策划=筹划+准备;筹划=提出方案+分析)l 自项目开始至项目完成:指项目实施阶段l 项目策划:指目标控制前一系列筹划和准备工作。(策划=筹划+准备)l “费用目标”是对业主而言;“成本目标”是对施工方而言。l 建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理:包
8、括业主方(投资方、开发方)、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方; l 施工方管理分为:施工总承包方、施工总承包管理方、分包方l 项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面,也有统一的一面,它们是对立统一的关系。l 进度目标:项目动用的时间目标,即项目交付使用的时间目标。(不是竣工验收时间,有的需经过生产准备期才到动用时间)l 质量目标:不仅是施工质量、还有设计质量、材料质量、设备质量、环境质量l 目标:记住三大控制目标;另涉及投资、造价目标(业主、设计、工程总承包方);涉及安全目标(施工、工程总承包方)l 管理任务:记住三控制三管理一协调;另涉及投资、造价目标
9、(业主、设计、工程总承包方)l 项目管理根据工作性质和组织特性划分的项目管理:业主方项目管理;设计方项目管理;施工方项目管理;物资供货方项目管理;建设项目总承包方。l 建设工程项目总承包方=建设项目工程总承包方施工总承包方施工总承包管理方(前两者包施工、包设计)l 业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方(建设工程总承包方)的项目管理工作涉及:实施阶段全过程;(业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段,但这里说的是项目管理;工程管理就是全寿命周期) l 施工方的项目管理工作涉及:设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期(没有设计前准备阶段) l 业主方建设项目管理涉及:实施阶段(建设工程管理工程项
10、目管理)l 业主方建设工程管理涉及:全寿命周期(决策阶段、实施阶段、使用阶段)l 业主方:服务于业主的利益;(没有项目的整体利益)目标:投资目标、进度目标、质量目标;(不是成本目标,费用目标,因为涉及将来的收益)项目管理任务:投资控制、进度控制、质量控制(三控制)、安全管理、合同管理、信息管理(三管理)、组织与协调(一协调)l 设计方:服务于项目的整体利益和设计方本身利益;目标:项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标(设计直接决定项目投资额大小,与投资目标关系密切)项目管理任务:设计成本控制、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织
11、与协调(三控制三管理一协调);工程造价控制(既是投资控制)l 供货方:服务于项目的整体利益和供货方本身利益;目标:供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标(项目整体利益,自己得利益也要照顾到别人,不能损害别人)项目管理任务:供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制、供货组织与协调l 建设项目工程总承包:服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益;目标:项目总投资目标、工程总承包安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标(总承包管理单位包含设计、施工)管理任务:工程总承包成本控制、工程总承包进度控制、工程
12、总承包质量控制、工程总承包安全控制、工程总承包合同控制、工程总承包信息控制、工程总承包组织与协调;项目总投资控制l 施工方:服务于项目的整体利益和施工方本身利益;目标:施工安全管理目标;施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标管理任务:施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工组织与协调l 集成项目全寿命管理由哪几方管理:项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理l 项目管理应用信息技术包括:项目管理信息系统、项目信息门户;业主和项目各参与方在互联网信息处理平台上进行工程管理(不是局域网、信息共享平台、信息交流平台)l 施
13、工方项目管理不能理解成:施工单位对项目的管理;施工方可以委托项目管理咨询公司代理l 项目管理作为一门学科:第一代(传统项目管理);第二代(相互有关联项目管理);第三代(组合管理);第四代(变更管理);l 指定分包单位必须得到施工总承包单位或施工总承包管理单位认可;施工总承包单位或施工总承包管理单位,必须对分包单位负责。(跟业主、建设单位、工程总承包没有直接关系)P16建设工程项目的组织及-组织结构管理模式l 系统的目标决定了系统的组织,组织是目标能否实现的决定因素。(先有目标,再成立组织)l 建设项目都是一次性,没有两个完全相同的项目。各阶段的工作任务和工作目标不同;项目任务由多个单位共同完成
14、,多数不是固定合作关系。l 影响系统目标实现的主要因素:组织、人、方法与工具l 控制项目目标的主要措施:组织措施、管理措施、技术措施、经济措施,其中组织措施最重要。项目管理进行诊断,首先应分析组织方面存在的问题。l 组织论工具包括:项目结构图、组织结构图、管理结构图(前三个最重要)、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图(这是方法、工具,可选的)(管理职能分工表比工作任务分工表更严谨、更清晰)(以上的都是组织工具、不是技术工具)l 组织论包括:组织结构模式(模板、样式)、组织分工(干啥活)、工作流程组织(如何干)组织结构模式:职能组织结构、线性组织结构、矩形组织结构;反应组织系统中各子系统
15、之间或各元素之间的指令关系(组织上级安排下级);相对静态的组织管理。(这是模板、样式,必须的)组织分工:工作任务分工(具体的)、管理职能分工(抽象的);相对静态的组织管理。工作流程组织:管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织;反应组织系统中各子系统之间或各元素之间的逻辑关系(工作程序哪个先后);相对动态的组织管理。(可调整)l 职能组织结构:对直接和非直接下属下达指令;每一个部门有多个矛盾的指令源;常出现交叉和矛盾的指令关系;传统组织结构模式,我国多数企业、学校、事业单位沿用;线性组织结构:只能对直接下属传导指令,逐级下令;每一个部门只有唯一的指令源;避免了矛盾指令关系;严谨的军事组织系统和国际上建设工程项目组织管理系统常用;特大组织系统