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1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第2页 山谷蓝/泰科曼公司 考评激励体系 设计报告 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第3页 考评激励体系设计结构 体系设计的原则 体系设计的目的 总体设计思路 公司部门和职位分类 考评激励体系设计 的原则和目标 考评体系设计激励体系设计薪酬管理设计 考
2、评指标的选择原则 关键业绩指标(KPI) 考评方法 考评结果的使用 激励体系设计原则 激励组合结构 基本工资等级结构 绩效奖金计算 激励组合结构比例 其他激励 薪酬调整思路 薪酬调整设计 薪酬调整测算 薪酬调整实施原则 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第4页 考评激励体系设计原则 山谷蓝/泰科曼公司 考评激励体系设计原则 以激励完成销售任务为核心 以激励支持销售为核心支持部门 业务部门 由于不同的职能部门和岗位担负着不同的职责，也为客户提供助不同的价值。由于客户看到的只是服 务的最终结果，并不接触单一的中间环节
3、，考评激励体系的设计思路应该指引和激励相关部门和岗位 共同为最终客户提供最大化的价值。 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第5页 考评激励体系设计目标 提高规范化管理水平，增加控制力度，为信息系统顺利实施做准备 拉开职位和绩效差距（水平与垂直），提高员工积极性 专业化发展，留住关键人才，提高公司稳定性 合理的薪酬总额控制，保证总体利润率 突出部门和职能的横向配合，增加业务处理的灵活性 提高公司绩效 围绕着设计目的而形成的考评和激励体系中的相应内容应该具有严谨的论证和测试，并且具有实际的 可操作性， Copyrig
4、ht2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第6页 考评激励体系设计思路 考评 激励 体系 考评主体 直接上级 下属、部门同级、其他部门同级 考评周期 不同岗位和级别采取不同的考评的周期 季度、半年度、年度考评 考评方法 考评过程的确定 激励组合结构的确定 考评指标和权重的确定 岗位类别的确定 基本工资等级 不同岗位和级别具有不同的基本工资等级 基本工资等级的确定 绩效奖金 奖金加佣金 奖金计算 其他激励 物质奖励 精神奖励 主要考核指标（公司） 销售额 利润 费用控制 不同岗位考核应用不同的指标组合 指标组合中的指标有不同的权重 业
5、务 岗 位 市 场 支 持 岗 位 技 术 支 持 岗 位 商 务 支 持 岗 位 后 勤 支 持 岗 位 总监 中层经理 一般员工 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第7页 部门结构与岗位类别 网络维护 山谷蓝维修 工程师 山谷蓝渠道 代表 泰科曼渠道 代表 销售助理 VIP 大客户经理 山谷蓝 大客户经理 维修经理地区经理 信息系统 分析 前台 VIP高级 客户经理 山谷蓝高级 客户经理 高级工程师 库存管理泰科曼会计 出纳 总经理 总经理秘书 营销总监市场总监财务总监 人事行政 总监 山谷蓝产品 经理 商务
6、经理 营销总监 助理 泰科曼产品 经理 泰科曼产品 专员 山谷蓝产品 专员 区域产品 专员 财务经理 人事行政 专员 山谷蓝会计采购管理 业务岗位 市场支持岗位技术支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第8页 部门、职位、级别和岗位类别 销售部大客户部 营销总监 地区经理 SGL大客 户经理 SGL渠道 代表 TKM渠道 代表 SGL维修 工程师 销售助理 VIP大客户 经理 SGL高级 客户经理 VIP高级 客户经理 财务部 财务总监 财务经理商务经理 出纳 SGL 会计 采购管理
7、 库存管理 人事 行政部 维修部 维修经理 高级 工程师 人事行政 总监 人事行政 专员 网络维护 信息系统 分析 前台 市场部 市场总监 SGL/TKM 产品经理 SGL/TKM 产品专员 区域 产品专员 营销总监助理 总监 部门经理 一般员工 总经理秘书 业务岗位 市场支持岗位技术支持岗位商务支持岗位后勤支持岗位 TKM会计 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第9页 考评对象分类的原则和目的 与客户关系方式的不同 对客户产生价值的不同 职务责任影响程度不同 需要的专业化技能不同 考评对象分类结果内部分类原则外
8、部分类原则 分类目的 对不同类别的岗位采用不同考评指标组合，同一类别内采用相似的考评指标组合 激励组合（基本工资等级和绩效奖金）按照层级特征和岗位特征进行差异化设计 业 务 岗 位 市 场 支 持 岗 位 技 术 支 持 岗 位 商 务 支 持 岗 位 后 勤 支 持 岗 位 总监 中层经理 一般员工 层级特征岗位特征 考评方法和晋升方法按照层级特征和岗位特征进行差异化设计 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第10页 不同岗位特征人员考评和激励的相似性 业务岗位 市场支持岗位 技术支持岗位 商务支持岗位 后勤支持
9、岗位 总监中层经理一般人员 以销售额（回款额）、销售费用控制作为主要考核指标 中等基本工资加高奖金的激励组合特征（如：6：4） 以市场推广活动完成率、市场费用控制作为主要考核指标 中等基本工资加较高奖金的激励组合特征（如：7：3） 以按时发货率、最佳库存控制作为主要考核指标 较高基本工资加较低奖金的激励组合特征（如：8：2） 以维修质量、反应速度和维修费用控制作为主要考核指标 中等基本工资加较高奖金的激励组合特征（如：7：3） 以销售额（回款额）、费用控制作为主要考核指标 较高基本工资加较低奖金的激励组合特征（如：8：2） Copyright2002 By Alliance PKU Manag
10、ement Consultants Ltd. 第11页 不同层级特征人员考评和激励的相似性 业务岗位 市场支持岗位 技术支持岗位 商务支持岗位 后勤支持岗位 总监中层经理一般人员 考评指标具有公司特征 同时兼顾销售额和利润 以年度作为考核周期 以物质激励作为主要的激 励手段 考评指标具有部门特征 费用控制作为重要指标 以半年度作为考核周期 以物质激励作为主要的激 励手段 考评指标具有个人特征 以季度作为考核周期 使用物质激励和职务晋升 作为主要的激励手段 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第12页 考评激励体系设
11、计结构 体系设计的原则 体系设计的目的 总体设计思路 公司部门和职位分类 考评激励体系设计 的原则和目标 考评体系设计激励体系设计薪酬管理设计 考评指标的选择原则 关键业绩指标(KPI) 考评方法 考评结果的使用 激励体系设计原则 激励组合结构 基本工资等级结构 绩效奖金计算 激励组合结构比例 其他激励 薪酬调整思路 薪酬调整设计 薪酬调整测算 薪酬调整实施原则 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第13页 关键业绩指标（KPI）选择的通用原则 山谷蓝/泰科曼公司 关键业绩指标（KPI） 的选择原则 以提高员工绩效
12、为导向 定量与定性指标相结合 考评指标的选择围绕考评目的进行 考评指标简单实用 选择关键因素作为考评指标 考评指标不相容 考评指标可具体化 考评指标可测量化 关键业绩指标（KPI）的选择应该符合公司发展战略的需要。 关键业绩指标（KPI）应该根据公司年度战略计划的调整作相应的修改， 同时，关键业绩指标（KPI）的选择要符合山谷蓝/泰科曼公司的行业特征、当前的经营特点和管理现状。 现阶段的关键业绩指标应该考虑信息系统在实际工作中的规范性操作的问题。 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第14页 公司通用关键业绩指标（
13、KPI）的描述 主要定量指标 主要定性指标 1。销售额：主要针对业务岗位人员 2。利润：主要针对对公司利润产生较大影响的职位 3。费用控制：包括部门费用和个人费用，也包括不同目的的费用 1。岗位控制指标：与职位的岗位特征和层级特征相关的指标（不包括主要定量指标） 4。下属管理：主要针对总监、中层经理 3。协作：包括部门内部协作，跨部门协作 2。态度和作风：个人的工作态度和作风 公司通用关键业绩指标（KPI）是指公司参与业绩考评的所有人员的主要关键业绩指标（KPI）的汇总。 根据职位的特征差异，将设计不同的关键业绩指标组合。 Copyright2002 By Alliance PKU Manag
14、ement Consultants Ltd. 第15页 关键业绩指标（KPI）组合设计的思路 关键业绩指标（KPI）组合设计是指对于一个指定职位而言的关键业绩指标的确定，以及每个指标相应的权重的设置。 选择关键业绩指标 职位相关性 确定关键业绩指标权重 作业重要性 选择与职位工作内容直接相关的指标 选择与职位作用直接相关的指标 保证最重要作业指标的最高权重 尽量包含次重要指标，并给与相对较低的权重 实例 地区经理 （年度考评 ） 关键业绩指标（KPI）组合 。回款额：% 渠道业务回款额：% 大客户业务回款额：% 。费用控制：% 销售费用控制：% 市场费用控制：% 。岗位控制指标：% Copyr
15、ight2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第16页 考评说明 说明：采取线性打分法。实际的得分按下表确定。 说明：采取线性打分法。实际得分按下表确定 说明：依据岗位控制的程度，由主管上级和员工共同商定评判标准。实际得分按下表确定 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第17页 考评说明 说明：采取线性打分法。实际的得分按下表确定。 说明：用于考核部门内部管理的质量，以及各部门业务配合的完成情况。由主管上级和 其他部门主管和具体执行人员随机抽取进行度全方位
16、考评。 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第18页 营销总监考评举例 营销总监 考评对象考评指标及权重（年度） 。销售额（50%） 渠道销售额（20%） 大客户销售额（20%） 维修收入（10%） 销售额考评方法见说明 2。费用控制（20%） 销售费用（15%） 维修费用（5%） 费用控制考评方法见说明 3。策略产品和策略地区销售额（10%） 销售额考评方法见说明 4。岗位控制指标（10%） 大客户/客户丢失率（5%） 地区经理/SGL/VIP大客户经理流失率（ 5%） 岗位控制指标考评方法见说明3 5。管理协作性（10%） 管理协作性考评方法见说明4 Copyright2002 By Alliance PKU Management C
