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1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 协鑫集团控股有限公司 岗位评价培训报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年九月 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -3- 岗位评价概述 岗位评价方法介绍 海氏评价法 岗位评价的步骤和原则 目 录 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -4- 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量 标准，
2、对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、 所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出各个岗 位在组织中的价值顺序。 岗位评价是针对岗位，不考虑从事该岗位的人； 岗位评价是对各岗位的相对价值的衡量过程； 什么是岗位评价 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -5- q衡量岗位间的相对价值，不是绝对价值 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征； 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准 ，便于比较岗位间价值的高低。 q为组织中的岗位分级分等奠定基础 为建立公平合理的分配激励制度提供科学的依据。 本次岗位评价结果
3、由协鑫集团人力资源部自行处理运用本次岗位评价结果由协鑫集团人力资源部自行处理运用 。 为什么要进行岗位评价？ Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -6- 岗位评价概述 岗位评价方法介绍 海氏评价法 岗位评价的步骤和原则 目 录 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -7- 岗位评价的基本方法 使用定性分析，不把工作岗位划分 成要素来分析，不对岗位进行量化 测量，主观性强 排序法 分类法 因素比较法 评分法 使用定量分析，对岗位内各要素之
4、间的比较，对岗位进行量化测量， 客观性强 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -8- 由评价人员凭着自己的判断，根据一些标准例如工作的复 杂程度、对组织的贡献大小等进行比较，将职位按照相对 价值的高低排列出一个次序。 生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业 排序法 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高 空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将 岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定 概念 问题 适用 Copyright2005
5、 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -9- 按照各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个 大的系统，比如分为管理类、技术类、生产类、服务类和 通用类，再将各个系统中的各岗位分成若干层次，并进行 排序。 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具 体大小； 主观成分多； 概念 问题 分类法 适用 适合于小型的，结构简单的企业 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -10- 价值 （元/天） 智力条件技能体能责任工
6、作条件 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 程序设计员 程序分析员 系统分析员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 因素比较法 是一种量化的工作评估方法 ，它是对排序法的一种改进 。这种方法选择多种报酬因 素，按照各种因素分别进行 排序。 1. 选择基准岗位。 2. 分析基准岗
7、位共同的报 酬因素。 3. 将每个基准职位的工资 分配到报酬因素上。 4. 将待评估职位的报酬因 素分别与基准职位相比较， 确定各个因素的工资率。 5. 将未评定的其他岗位与 基准岗位对比确定价值高低 。 概念 步骤 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -11- 因素比较法 q有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑 其准确、公平性； 问题 适用 q适合于特殊岗位多的企业 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -12- 也称点数法。该法首先
8、是选定岗位的主要影响因素，并采 用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡 量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点 数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 1.确定岗位评价的因素，如岗位的技能、责任等等。 2.确定岗位评价因素的具体项目。 3.确定各个因素的权重，区分出不同级别，并赋予一定 的点数（分值）。 4.对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分。 5.汇总计算各岗位的总点数。 概念 步骤 评分法 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -13- 较为充分的体现定量性 评估流程较规范，评估
9、数据分析、调整具有 系统性 能够评价不同类型、不同层级的岗位 容易被人理解和接受，评定准确性高 工作量大 经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织 优点 缺点 适用 评分法的特点与适用 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -14- 方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点 排序法非量化 对职位整体进 行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 简单、容易操作 、省时省力 主观性大、无法准 确确定相对价值、 适用于小型企业 工作分类法非量化 对职位整体进 行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、可以 用于大
10、型组织 对职位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值 因素比较法量化 对职位要素进 行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确确定 相对价值 因素的选择较困难 、市场工资随时在 变化 评分法量化 对职位要素进 行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确确定 相对价值、适用 于多类型岗位 工作量大 岗位评价方法比较 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -15- 岗位评价概述 岗位评价方法介绍 海氏评价法 岗位评价的步骤和原则 目 录 Copyright2005 By Allian
11、ce PKU Management Consultants Ltd. -16- 海氏（Hay）评价法是一种评分法，它是岗位价值排序 中常用的一种方法。海氏评价法又叫作“指导图-形态构成法” ，它是由美国薪酬设计专家艾德华海（Edward Hay）研究开 发出来的。 海氏评价法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对 重要性，适用于经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织 ，它有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的 相互比较和量化的难题。 海氏法被企业界广泛接受，90年代引入国内已经在国内 众多企业中应用。海氏法已经被数十个国家的近万家大企业 采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上
12、的企业进行职 位评估时都采用了海氏分析法。 海氏评价法 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -17- 岗位价值 知识技能(A)解决问题能力(B)承担的职位责任(C) 管理技巧专业知识思维难度思维环境职位责任 沟通交往能力 行动的自主程度 职位对结果的作用 岗位价值=A(1+B)X+C(1-X)，X为知识技能和解决问题能力的权重。 海氏法的评价因素结构 海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有 共性，都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结 为三，即知识技能水平、解决问题能力和责
13、任。相应地，形成三套用以指 导评价的量表。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -18- 海氏分析法三要素 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -19- 知识技能是指使工作达到规定的标准所需要的，通过任何方式 所获得的各种技术和技巧的总和。 知识衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种 工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量 事物的大量知识。因此，知识技能是广度和深度的乘积。它包括三 个子因数 。 一、知识
14、技能水平 专业理论知识 管理诀窍 人际技能 知识技能水平 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -20- 专业理论知识用来反映对该职务要求从 事职业领域的理论、实际方法与专门知识的 要求。 A、B、C、D表示训练有素的程度，是 由受教育的程度加工作经验所决定的。E、F 、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的 专门技术和专业技能，是通过长期工作实践 获得的。 打分关键：技术类岗位从5开始起评；个 别级别较高（如副总经理）可以到7以上。 知识技能子因素之一：专业理论知识 权威专门技术 精通专门技术 熟练专门技术 基本专
15、门技术 高等业务的 中等业务的 初等业务的 基本的 8 7 6 5 4 3 2 1 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -21- 管理诀窍指为达到要求绩效水平而具 备的计划、组织、执行、控制及评价的能 力与技巧。 打分关键：区分实际上有两处：一是 所需管理能力与技巧的范围、广度；二是 所需管理能力与技巧的水平、深度。 知识技能子因素之二：管理诀窍 全面的 广博的 多样的 有关的 起码的 5 4 3 2 1 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Lt
16、d. -22- 人际关系技巧指该职位所需要的沟通、协调、关 系处理等方面主动而活跃的活动技巧。 q基本的：一般的礼貌就够了 q重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可 能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的 关键因素来考虑。 q关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个 关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工 作就无法完成。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员 多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触 的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 知识技能子因素之三：人际关系技巧 关键的 重要的 基本的 3 2 1 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -23- 基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键 50576666768787100115115132152152175200 5766767687100100115132132152175175200230 6676
