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1、<p><p>&lt;p&gt;&amp;lt;p&amp;gt;高等院校项目管理学位教育系列规划教材 北京市立项精品教材 IT项目管理 IT Project Management 蒋国瑞 等编著 电子工业出版社 1 第9章 某集团网络改造项目管 理 蒋国瑞博士 管理科学与工程专业教授 北京工业大学经管学院副院长 中国软科学学会理事 国际信息系统协会中国分会理事 Tel: 010-67392160, 64712318 Emails: jianggr , jiangguoruibjut 2 本章
2、目录 ? 项目启动阶段 ? 项目计划阶段 ? 项目实施与控制阶段 ? 项目收尾阶段 ? 项目管理软件作用 3 1 项目启动阶段 项目背景： 某集团公司信息网络系统改造项目完成了 从 ATM网络到1000M以太网的升级改造 。 4 1 项目启动阶段 启动阶段程序： 1)由该项目销售人员填写立项申请，公司业务管理 部门核实审批，确定工程整体质量与费用控制目 标 。 2)相关职能部门组建项目团队，确定其中各组的工 作职责，印发项目组织结构及人员名单至所有干 系人 。 3)召开项目组全体人员参加的工程实施准备会，介 绍项目需求、背景、目标、范围、项目组角色等 ，并做会议纪要留档。 4)项目经理签订公司
3、安全生产责任书，并与项目售 前负责人共同填写任务交接单。 5 2 项目计划阶段 一开始项目经理只是根据项目状况制定了项目开始执行 后的实施计划，对进度、技术方法的采用、采购和开 销费用、资源调度、文档管理与用户培训都有详细指 明。 计划偏向于技术化细节化，缺乏项目经理的管理职能界 定。 之后项目经理结合项目管理学科知识并借鉴其他行业管 理经验，追加制定了偏重突出项目整体方向的偏重控 制的项目管理计划，并提交主管职能部门领导审批。 管理计划除说明项目概况，执行项目所需要的条件外 ，还指出采用的技术路线与保密范围。规定了项目组 管理方式、采购模式、成本支出范围和质量目标，并 对风险应急制定了联动方
4、案。 6 7 3 项目实施与控制阶段 ? 工作流程 ? 进度控制 ? 质量控制 ? 风险管理 ? 沟通管理 ? 合同管理 8 3.1 工作流程 网络系统集成项目一般来说，进入具体实施阶段 有 以下几个环节： (1)现场环境勘察与调研，经过技术工程师对现场 实施条件、楼群结构、设备间位置等方面进行现 场 观看后，向项目经理提交现场环境勘查报告 ， 并分发至相关人员。 (2)设备采购、依据验收标准甲乙双方共同开箱验 收，并如实填写设备到货验收报告。 (3)设备基本到位后，开始安装调试上架，做现场 安装调试记录，整理用户使用手册。 (4)设备分别调试完毕后进行系统联调，编写联调 报告。 9 3.2
5、进度控制 &amp;amp;#216; 一个大的网络集成项目有时会涉及到多个系统 、一二十种网络技术，无疑一点小的难题就会 影响到实施的进展。对于这个时间紧迫的项目 ，采用日程倒推的办法制定了每日详细工作内 容。 &amp;amp;#216; 项目组内实行日报、周报、月报制度，技术实 施组每天提交工程与问题反馈日报。工作进度 每天都与计划安排进行对比，有延误及时找出 原因加以改进。项目组每个成员需要撰写工作 周报，月报则由项目经理总结一个月的各方面 工作后提交给主管领导。 10 3.3 质量控制 在该网络改造项目中，主要采取了以下质量控制方法： (1) 主管领导
6、在项目组全体成员面前承诺在项目执行中积 极参与和监督，不仅体现了领导的重视，也会无形中 使项目组成员感到压力与肩负的责任，在执行中更加 严格把关。 (2) 项目初始建立比较基准，如光纤的曲度、设备的调试 状况、安装标准等，在项目执行过程中会逐渐收集到 更多实际信息与数据，就不断的改进比较基准，成为 后续工作中的参考标准。 (3) 质量人员每周至少两次到实施现场巡检，并在每周项 目组例会上，介绍和通报本周各项工作的检查情况， 且表现在周报中。 (4) 各组成员对项目中的变动及时告知项目经理与质量组 ，其它不同小组成员也都加强了沟通，这样对同一工 作内容得以各方面的监控。 (5) 根据每个成员的工
7、作量、工作进度和工作质量，采用 业绩奖励机制激励项目组成员，推动管理工作。 11 3.4 风险管理 风险分析过程 风险识别 风险来自何方？ 风险事项可归于 哪一类？ 风险估计 该风险事项后 果有多大？ 项目的哪一部 分会遭受风险 ？ 风险发生的可 能性有多大？ 风险评价 哪些是可接受的 风险？ 哪些做法会使项 目遭受风险？ 这样的做法是否 能被接受？ 有别的做法可避 免该风险吗？ 12 13 3.5 沟通管理 对于本网络改造项目，项目组设定了以下沟通方式： (1)建立例会制度。 (2)项目经理保证每天向甲方汇报工程进展，并以日报 的形式存储。 (3)技术负责人坚持每周与甲方相关技术人员沟通，了
8、 解需求满足情况。 (4)通过以老带新的方式，给予公司新员工大量学习与 实践机会，技术骨干毫无保留的传授，使得新员工的 专业知识和工程经验迅速提高，迅速成长为独当一面 的技术人员。技术骨干也学习与积累了项目管理知识 。 (5)建立内部网上交流平台。 (6)合理利用非正式沟通。 14 3.6 合同管理 合同管理与其他管理职能，如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存 在 着密切的关系。 该集团网络改造项目中，任命了专职的合同管理员，负责所有合同及相关文件的 保存、备份，熟悉合同相关条款，为项目干系人的要求提出依据。 15 4 项目收尾阶段 在收尾阶段主要工作是系统的测试与验收，测试通过后有三
9、个月的试 运 行期。 本阶段主要控制测试/验收的组织、召开评审会议、确保测试验收的顺 利 进行。 输出文档包括系统测试记录、系统测试报告、系统试运行 报 告、验收申请、系统终验报告。验收通过后，乙方依据合 同 移交所有工程文档给甲方。中间还会按照之前提交的培训计划提供用 户培训，包括课程培训、现场 培训等。 最后发放用户满意度调查问卷，并将问卷结果返回公司数据库，作为 依 据考核项目经理及其他成员。 项目结束后，项目经理针对整个项目过程，就是否达到预期目标、出 现 哪些问题及解决方式、项目组成员表现评价、费用最终核算等方面提 交 项目总结报告给公司高层及主管职能部门领导。 16 5 项目管理软
10、件作用 &amp;amp;#216;在本项目中使用了Project2003进行尝试。首先 用软件绘制的进度甘特图，使用户感到非常直 观，并且可以跟踪工程实际开始日期和完成日 期是否跟拟定的一样，可以查看任务的完成百 分比和所用实际工时。软件根据项目进展自动 更新项目进行的统计信息的功能，用数据和图 形直接反映工程进展的形式，让工程进度控制 有了电子化表达。 &amp;amp;#216;另外项目组内部还使用该软件，明确得出各人 当前的工作量以便项目经理随时合理进行调配 ；方便查阅各种资源的使用情况，避免分配不 当造成效率低下或者浪费的现象；还通过 Project完
11、成成本控制，之前所有的费用不能及 时统计让项目经理心中没有一本明帐，而使用 项目管理软件后随时能够生成报表得以跟踪费 用使用状况。 17 lXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&amp;amp;amp;w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&amp;amp;amp;v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&amp;amp;amp;v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8
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