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1、基于商业伦理学视角对海底捞的分析研究 海底捞的成功震撼了同行，就连世界著名餐饮连锁店肯德基和必胜客的母公司百胜集团，都组织了200多名大区经理来海底捞现场取经。可见，海底捞一定有什么经营秘诀。其实海底捞的成功秘诀就是两句话把员工当家人看，把顾客当上帝看！或者简单地说：管理好、服务好！海底捞能有今天的辉煌，很大程度上是创业者张勇为海底捞塑造了独特的管理体系和服务体系。一、商业伦理定义商业伦理是指在商业活动中,企业及其成员从事经营时,完善其素质和协调商业内外部利益关系的善恶价值取向以及在行为和品质上遵循的伦理原则、道德规范准则的总和,是一定社会或阶级的普遍道德要求在商业领域中的具体化和职业化。商业
2、伦理概括和总结了商业活动中的道德规范,是商业行为普遍认可的道德原则和行为规范体系。它是一种商业理念、商业规范和商业规矩,是市场竞争从无序到有序的一种必然结果。商业伦理以善良与邪恶、正义与非正义、公正与偏私、诚实与虚伪等相互对立的道德范畴为标准来评价商业活动及商业从业人员的各种行为,从而调整商业与社会、企业与企业、企业与员工、企业与消费者之间的关系。商业伦理方面的核心问题是如何平衡利益相关者之间的利益。利益相关者包括顾客、雇员、股东、供应商、竞争对手、政府、团体、社会中受所作抉择结果影响的个体。 当这些利益相关者的各自的利益之间产生矛盾时，无论管理者作出何种决策，总会有一些利益相关者获得利益，而
3、他们所获的必是另一些利益相关者所失去的。当利益、人性、道德之间三者纠缠在一起时，便产生了错综复杂的关系，另决策者陷入两难的困境。二、海底捞公司的发展历程和经营现状四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主，融和各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务。管理层以公平公正的理念为指导原则，努力为员工营造良好的工作环境，在管理方法上实施人性化和亲情化，倡导双手改变命运的集体价值观，尽一切努力提升员工价值。2008至2010年，海底捞连续4年
4、被大众点评网评为“最受欢迎10佳火锅店”，同时连续4年获得“中国餐饮百强企业”荣誉称号。中央电视台、北京电视台、上海东方卫视等电视台多次对海底捞进行专题报道，甚至美国、英国、日本和韩国等外国媒体也报道了海底捞的成功故事。以海底捞为题材的商业案例获得了2010年哈佛商业评论中国最佳商业案例研究奖，更让海底捞的管理经验走进了著名学府的MBA课堂。一时间，关于海底捞的“秘籍”洛阳纸贵。海底捞虽然是一家火锅店，其核心业务却并非餐饮，而是服务。在把员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年，海底捞进军北京，开始了一场对传统餐饮企业单一化服务的颠覆。目前，海底捞已拥有员工1万多
5、人和分布于各大城市的50多家直营店，建立了4个配送基地和1个原料基地。2010年的蓬勃发展之后，海底捞总营业额接近15亿元。海底捞对顾客实行“对待上帝般的服务”，征服了绝大多数的顾客。很多人被其真诚服务感动之后免费为它做口碑宣传。他们把就餐经历发在网上，吸引了更多的人到海底捞吃饭，显现出一种类似于“病毒传播”的效应。每家海底捞都是人满为患，等位区里等待的人数几乎与就餐的相同。本来等待就餐是个烦人的事，海底捞却把这变成了快乐：拿号等待的同时可以吃免费水果和零食，如果人多还可以玩扑克牌或者跳棋，或者到上网区上网。对女士还有免费美甲服务。甚至有人提到：一个女孩不停换指甲颜色5次。其他顾客都看不下去了
6、，免费服务的阿姨依然不生气。每隔一刻钟，就有人员主动换你需要的热毛巾；服务员还会帮那些带了孩子的顾客喂孩子吃饭；如果顾客没注意到菜点多了，服务员还会提醒你已经够吃了；如果看到聚餐人数较少，他们还会建议你每样菜只点半份。既真诚又贴心的“超级服务”经常让人感动，很多人冲着服务频繁光顾这家餐厅。三、海底捞企业文化价值体系的组成要素海底捞员工与富士康员工来自同一类群体，主要是在农村长大的80后或90后。这一群体的特点是家境贫困、背井离乡、容易受人歧视、学历低又心理自卑。而且比起富士康，在海底捞工作的地位和待遇更低，劳动强度也更大。可张勇就是做到了：员工没有跳楼，还能主动愉快地真诚为客人服务。有人认为如
7、果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就会不复存在。但是对于日式或者韩式服务，中国企业只模仿了其“变态”形式，没学会“变态”背后的精髓。服务的员工感到屈辱，顾客也觉得别扭，原因是在那些标准服务流程中，顾客和老板的满意是建立在员工不满意基础上的。近代中国的商业文明有注重家庭感的传统，管理制度大多也朝这个方向进行设计。可近三十年来，经济高速发展，这一传统却断裂了。张勇无意中续上了断层，他不懂KP工和平衡计分卡，甚至不直接考核利润，但创造出让管理专家们赞叹的家庭化管理制度。海底捞文化涵盖了仁员工有了自尊、术订立严格的规范与制度、道给一线员工足够的权限让其自我管理。 通过研究总结，从商业伦理的角度来说，
8、海底捞企业文化价值组成要素如下：(一)真心尊重和信任员工“把人当家人对待!”是海底捞董事长张勇在被问到海底捞的成功秘诀时最常说的一句看似简单到不能再简单的“名言”，在企业界，没有几个企业家敢说自己的管理层真的做到了这一点。张勇在回答北大黄铁鹰教授如何让员工真心努力工作时坦言：“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”孟子曾言；“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。”中国传统文化的智慧又一次得到了实践的验证。海底捞创造了一种全新的模式和思路给予员工更好的福利和薪资，以调动他们更好的服务状态。这样的服务，正是这家味道并不是最好，价
9、格也不便宜的火锅店赢得客户喜爱的关键。当富士康员工每天10小时以上重复简单枯燥的几个动作时，海底捞员工则有机会在所有岗位中轮岗，以选择自己更适合的职位；当富士康员工被教导“服从就是一切”的时候，海底捞的服务员却拥有免单和建议权。孟子又曾说过：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”白话讲就是：养而不爱是养猪，爱而不敬是养狗。人需要尊敬， 不是像给领导鼓掌那样对地位权力的尊敬，而是充分的信任和授权。张勇在财务上的授权之大胆和信任下属令人咂舌。张勇竟然不管资金审批。用人不疑，疑人不用是张勇一贯的原则。财务总监是最后一道审批者，在海底捞公司的签字权是200万元以上；200万元以下到100万是由副
10、总负责；100万以下到30万是大区经理负责。大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元以下的签字权；店长有3万元以下的签字权。这种放心大胆的授权在民营企业确实罕见，但这都不是最重要的授权。海底捞最重要的授权给予了最基层的服务员：只要客人不满，不论什么原因，员工觉得必要就可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至打折或者直接免一餐。这一举措极大的提高了顾客满意度和忠诚度。此外还有，海底捞用员工的名字命名他们主导的创新；让员工学会管理上级。比如海底捞强调职位之间只是岗位分工不同而无高下之别。如果服务员的岗位上缺少帮手，而店长正好有空，就必须顶上服务员的工作。每个新员工都会学习一件事，就是如果你正忙得不可开
11、交，而店长正路过，你应该叫住他让店长帮你。曾经有过一个会计去店里核对成本时，看到生意太忙人手不够，就临时放下账本跑进厨房，帮着后厨人员洗了半天碗。一个会计的工资是洗碗工人的两倍，但在最合适的时间做对海底捞最有利的事情是他们的宗旨。各有岗位同时共同承担职责。一位分店经理曾经告诉记者，有一次店里特别忙，她和大堂经理都跑去厨房刷碗了，她不经意回头，结果发现老总张勇也一言不发蹲在那里洗碗。她都不知道张勇是什么时候进店的。海底捞还要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，并且有具体的要求。(二)把员工当作顾客来服务张勇在自述短文我的愉快管理学中提到“服务好你的员工”的管理理念，与道本管理理论中的管理服务论不谋而
12、合。海底捞员工中有很多是朋友、老乡、亲戚甚至家人介绍过来的，这种招聘方式在很多人看来是匪夷所思的。张勇则认为这很正常，因为餐饮业是典型的劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本的理念。张勇始终认为，只有当员工对自己所服务的企业产生真正的认同感和归属感时，才会真正用心做事，快乐创新，主动传递企业的文化和价值观给新员工和顾客。再加上大家可以跟家人和亲戚朋友一起工作，自然会更高兴，这种快乐的情绪对身边的人极具感染力，既无形中提高了士气，也让顾客有宾至如归之感。张勇曾经在海底捞新年致辞中说：“当你同我谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和员工
13、之间的事情；当你和员工谈话时顾客需要帮助，你和员工就要终止谈话，首先要做的是立即帮助顾客。这就是我讲的以顾客满意率为中心的优先法则。随着年龄的增加，我现在逐渐明白了，顾客的定义应该被更为广义地解释一包括我们员工在内。”（三）让员工能真正快乐工作为了给员工解除后顾之忧，让他们全身心投入的快乐工作，海底捞基本承担了员工日常生活所有的费用。从衣食住行到父母养老金和孩子教育费用，这些全面的福利一直涵盖最基层的员工。同行里很多餐饮店的员工住在地下室，海底捞不是。董事长张勇要让员工快乐地工作。因此，能为员工想的做的，张勇都会努力去做。张勇认为地下室潮湿容易导致员工生病，所以所有海底捞员工都住在舒适的公寓套
14、房。公寓不仅配套24小时热水洗浴与电视、电脑、空调，还安排了保洁员打扫房间。员工的被罩、工作服等也全部外包去洗。员工生病了公司会配备药品和病号专餐，下了夜班的员工还有热腾腾的夜宵可吃。因为上下班路程太远会影响员工休息，海底捞规定：每个店给员工安排的住处要离餐馆的距离不超过20分钟步行，如果夫妻两个都在海底捞工作则给单间。一个门店一年就要花掉50万用于员工的住宿费。海底捞花了一千多万在简阳建了寄宿学校让每个员工子女免费上学，还设了专门的医疗基金，每年有100万用来医治员工和他们直系亲属的大病。 （四）独特的绩效标准：只考核顾客满意度和员工工作积极性不考核利润，只考核顾客满意度和员工工作积极性。海
15、底捞的财务总监苟轶群心认为：很多事情需要财务部门通过自身来找出根本问题所在。但是在大多数公司里，在业务部门配合方面，本位主义盛行的财务部总是死板地站在自己部门的角度，而不是站在终端消费者角度去考虑问题的解决。激发和激励人性中善的因素是海底捞企业文化的核心，相应的，以人性本善为基础是其财务基础制度设计的出发点。比如运用拥有免单权这种方式来激发员工们的感恩心，用“润物细无声”的方式培养员工的职业操守。这都是假设人性本善成立，和美国最早设计法律制度的基础假设是一样的。海底捞的财务管理方式是不以“控制恶”为目的而以“激发善”为方法，反而更成功。最让中国餐饮业管理者头疼的员工流动率目前平均值为286，但
16、是独特企文化所形成的凝聚力让海底捞员工流动率一直保持在10左右，这样海底捞每个店都有30左右的老员工保证服务质量，而顾客回头率也高于50。苟轶群坦言：海底捞在员工福利和培养成本等方面人力成本较高只是表面现象，本质上讲这一点保障了员工满意率。员工满意率高既保障了顾客满意率，也降低了员工的流动性，提高了员工的忠诚度，大幅度降低了员工招聘和新员工培训的成本。同时，也控制了大量人才流动使顾客满意率下降所导致的隐性成本增加，保障了顾客满意率和忠诚度。从这个角度看来，海底捞不直接考核经理人员营业额而只重点考核顾客满意度和员工工作积极性，是非常有远见的。(五)独特的约束机制：道德自律，自我管理孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞的管理者张
