生产车间现场管理方法ppt.

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1、生产现场管理 Date 内容提要 抓住重点 晨会制 标准与标准化 问题的把握与改善 P、D、C、A 5S管理 看板管理 QC的七种手法 现场管理的金科玉律 生产活动的6条基本原则 现场的日常工作 作业日报的管理 现场管理的实施方法 生产准备 现场IE 目标管理与管理项目 Date 何谓现场 q 现场包含“现”与“场”两个因素。 q “现”就是现在，现时的意思，强调的是时 间性。 q “场”就是场所，地点的意思，强调的是区 域性。 q “现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定 时间的特定区域。 q 对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 Date 走进现场 1. 现场的“三忙”现象： 忙乱：表面

2、上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的 是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在 干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量： 分析现状-找出瓶颈-采取措施-解决问题-提高产量（显示能力 ） 3。现场的功能：输出产品。 4。现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Enviro

3、nment)： Date 现场管理的金科玉律 w当问题（异常）发生时，要先去现场。 w检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征） 。 w当场采取暂行处理措施。 w发掘真正的原因并将它排除。 w标准化以防止再次发生。 三直三现主义 处理方式的标准化 Date 案例分析 w某塑胶成型车间 一成型机发生故障，产品出现严重 飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模 具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程 中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈 振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁 模力不足，确认参数无问题，检查供油系统 ，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为 该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。

4、Date 案例分析 -一般处理 w反思正常机器故障处理会是什么情况？ 1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天 较为正常， 如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。 2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000 元。 3、维修费： 4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。 修理费部品更换费交通费住宿费总计 报价2000元/人天500380元 工数2人*2 天2人2 人 总计8000元1000元760元9760元 Date 案例分析 -三直三现法 w运用三直三

5、现法 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现 象 ） 马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易； 短时间找到症结，并实施策略解决故障； 如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根 源，准备备品，为维修提供最直接的简便； 节省了时间，缩短维修周期。 Date 案例分析 -标准化 w针对上述案例，如何标准化？ 现场发生问题-到达现场观察现象-找出问题根源- - 确认解决问题方式有效-找出新的工作程序予标准化 确定以后不发生同样的问题！ Date 生产活动的6条基本原则 w后工序是客户 作业的好坏由后工序的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 w必

6、达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产-生产计划的保证 w彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费 作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善-遵守-再改善的活动才可 称为标准化。 w有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 w积极应对变化 基本要求-决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察-事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力-提高技能和扩大实力，提高

7、设备稼动率等 Date 现场的日常工作 w现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则： 1、取消此作业 2、不要人做 3、使作业容易化 4、检查 5、降低影响 现场品质控制水平判断基准 趋势级别判定基准 1级水准不制造和生产不良 2级水准不流出不良 3级水准检验出不良（作业员检验 ） 4级水准没有检查，无法控制不良 Date 现场的日常工作 w现场的成本管理 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停

8、机时间 6、减少空间 一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍 的交货期 7、现场对总成本降低的作用 现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免 不合格品及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望 变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的 严格要求。 Date 现场的日常工作 w交货期： 管理者的主要工作之一 w现场实际作业应把握的内容 生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影 响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对 策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法 可否改善 w现场的基本

9、方法 深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动 作研究 w现场的注意事项 异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价 员工 Date 现场管理的实施方法 w日常管理的要点 重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？ 决定重点管理项目 原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化 Date 现场管理的实施方法 w日常管理的进行方法 P- D- C- A管理循环 如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。 P（计划）：达成生产 D（实施）：实行计划作业设定 C（检查）

10、：检查目标与实绩的差 A（行动）：采取对策或者改善 Date 现场管理方针 生产部的工作口号： 不接受不良，不制造不良，不传递不良！ 品质管理方针： 质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。 生产管理方针： 创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力， 充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。 管理的要求： A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。 B： 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。 C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。 D：必须奖罚分明，且要及时，到位。 E；必须建立全方位的信任和信誉。 Date 现场管理的实施方法 w列出你一天/

11、一周/一月/一年的工作 例：班组长一天/一周/一月/一年的工作 Date 自主管理 q以给自己做事的心态工作。 q自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。 q不推卸责任 q以自我为根本，完成工作任务 自主管理守则 上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，服从管理仪表美。 自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。 品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。 Date 三检法 自检，互检和专检，其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造 不良，不传递不良） 要实现“双检”靠的是自主管理： 灌输实施“双检”的重要性。 不定时的现场抽查 有问题出

12、现时强调“双检”关联双方的责任。 Date 修理作业 修理作业是指对不良品实施的纠正措施。 要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。 埋头苦干苦干，并不一定是最好的。 修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。 修理品的管理： 修理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。 Date 修理流程图 修理准备 接受不良机（有标识） 检查验证 修理 更新标示 记录修理报表 重新投入检验位 采取措施防止再发 清洁 检查 资料，工具，仪器点检 “三检”发现的不良品 修理自己确认修理结果 对已修理品做好标识 归纳，总结，反馈信息 按新品检查 实施改进，防

13、止再发。 修理不是修补 验证不良品状态 Date 执行作业指导书 q班组长要熟悉作业指导书，并教会员工； q可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。 q如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。 q“5他法”： 讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认 给他表扬 Date 抓住现场的主线 1。现场的主线是什么？生产计划 所有现场人员都围着它转。是焦点。 是工作目标 是衡量工作结果的标准。 2。日生产计划： 计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。 如果不能完成任务，就要申请加班。 是生产日报表的依据。 生产计划一旦发行就是命令！ Date 产量要心中有数 产

14、量是生产部门只关重要的目标。 生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和 控制好生产线的速度。 决定产量的因素： 1、 生产线的运转速度 2、 机器，设备的机械能力 3、工程与工艺的稳定性 4、人员的作业能力 5、材料的品质 Date 生产准备 w生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程 中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保 证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达 、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。 w生产准备的分工 序部 门工 作 内 容 1销售部客户、市场需求的把握，客户资料的接收窗口 2技术部设计满 足客户要求的新产品（设计、开发、出图）

15、 3工程技术部研究如何经济合理制造出新产品（工艺、工装设计） 4生产部综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品 5采购部零部件、材料、设备仪 器的购买 6品质部原材料、工程内、成品的品质控制 Date 生产准备 w现场管理中的生产准备 1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸， QC标准等 2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备 3、设备、仪器、工装的安装、调试 4、人员的岗位安排和产能设定 5、现场员工的生产前培训 6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈 作为您的角色，您看看您需要做什么样的生产 准备？ Date 现场确认 1。现场配置管理表： 也叫生产线配置管理表：它的

16、形式象检查清 单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。 指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放 置区域，作业方法，记录单等。 2。现场器具点检。 时机，范围，责任者，频率，方式，内容， 记录，确认。 Date 作业日报的管理 w作用 1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具； 2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。 w常见问题 1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了 ； 3、自己不愿意写而让他人代写； 4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么 作用。 Date 作业日报的要求 w设计要求 必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际