国际商务53教材

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1、International business Seminar 5 Part3,4,5: Exporting and Importing, Global manufacturing and materials management, International marketing Exporting and Importing, Key questions 如何提高出口业绩？ 进出口贸易的一般过程是什么？ Exporting, Importing, and Countertrade 15-4 Government support for exports www.miti.go.jp 15-2 非

2、官方渠道 1.积极参加国际贸易会展,如广交会. 2.积极利用电子商务平台(B2B),如阿里巴巴,中国化工网 等综合或垂直的网络贸易平台. 如何提高出口业绩？ 2.利用专业的出口经营公司。 出口经营公司是一些出口专家，他们的作用相当于企业的 出口营销部，或者国际业务部。 出口经营公司一般接受两种形式的委托： 1.帮助企业建立出口业务，当出口业务完全运转正常后， 在完全移交给企业，由该公司独立经营。 2.只接受销售公司的产品的任务。 Exporting, Importing, and Countertrade 如何提高出口业绩？ 3.实施合乎自身的出口战略。 如果采取一些简单的战略步骤，一家公司出

3、口成功的可能 性就会增加。这些步骤通常包括： 1.聘请专业出口经营公司或出口顾问。 2.在出口的最初阶段，公司通常应该集中于一个或几个少 数的较为熟悉的市场。 3.以较小的规模进入。 进出口贸易的一般过程是什么？ 在国际贸易中，一方对陌生的一方必须信任，而作为相隔万 里，说着不同语言，有着不同文化的双方，他们很难相互信 任。 图为典型的国家贸易,两个主体,法国进口商和美国出口商. 作为美国出口商：偏好先收钱，再发货。 作为法国进口商：偏好先收货，再给钱。 最好的解决问题的办法：找第三方。 进出口业务的关键单证。 信用证: (LETTER OF CREDIT)是有条件的银行担保，是银行（开证 行

4、）应买方（申请人）的要求和指示保证在将来某一时间内付给卖方 （受益人）一笔款项。卖方（受益人）得到这笔钱的条件是向银行（ 议付行）提交信用证中规定的单据。 提单：B/L (BILL OF LADING)运输部门承运货物时签发给发货人的一 种凭证。它有三个作用：收据，合同和所有权凭证。作为收据，表明 运输公司已经按提单所列内容收到了货物，作为合同，提单规定了承 运人的义务，作为所有权凭证，在货物交付给进口商前，它可以用来 获取付款或付款的书面承诺。 Key questions Global manufacturing and supply chain management 随着贸易壁垒的下降以及

5、全球市场的发展,很多公司面临着不 断增加的一系列问题,比如,在生产制造领域: 生产活动究竟应该在什么地方进行?各国在要素成本,关税壁垒 ,政治风险等等方面存在差异,在这种情况下,为实现成本最小 和增值最大化,生产应该集中到一个国家还分散到世界各地? 公司应当拥有控制国外制造活动的所有权,还是应该向独立的 卖主购买这些活动? 应该如何管理全球分布的供应链? Key questions Global manufacturing and supply chain management 制造:在哪里制造? 回答第一个问题: 生产活动究竟应该在什么地方进行?各国在要素成本,关税 壁垒,政治风险等等方面存

6、在差异,在这种情况下,为实现 成本最小和增值最大化,生产应该集中到一个国家还分散 到世界各地? -即是: 产品应该集中到一个国家制造,还是分散到世界 各地? 制造:在哪里制造? 国家因素 技术因素 产品因素 选择生产地点 国家因素 案例:飞利浦在中国 1985年,中国刚向国外投资者开放市场.飞利浦开始在中国 经营工厂. 动机:”飞”视中国市场为有无限需求的地方 转变:”飞”发现中国的工资率很低,为墨西哥和匈牙利的 1/3,美国和日本的5%.所以,中国的需求是有限的,但是制 造产品的成本却是很低的.所以,决定转变自己的战略,保 留在中国的工厂,将产品出口到其它国家去. 现状:截止2002年,飞利

7、浦在中国的投资为25亿美元.公司 在中国有23家工厂,其中6家全资公司,17家合资公司 案例:飞利浦在中国 吸引因素: 持续的低工资率,受过教育的劳动能力,强劲增长 的中国经济,稳定的汇率,迅速扩张的工业基地. 目标:将中国变成全球的供应基地,公司的产品将从中国出 口到世界各地. 截止2002年,公司在全球销售的产品中,有 20%都是在中国制造. 飞利浦并非一枝独秀.截止2002年,从中国出口的产品一半 来自中国的外资制造商或合资企业. 世界上50%的照相机,40%的微波炉,30%的空调,25%的洗 碗机和20%的冰箱都来自中国. 担心:生产过于集中在一个国家的风险太大,SARS 国家因素 从

8、飞的例子中我们看到,企业在选择地点的因素受不同 国家的影响如下: 政治经济、文化和相对要素成本在国与国之间的差异 外部性 有适当技能的劳动力资源 支撑产业 正式和非正式贸易壁垒较少 汇率波动不大 因此, 企业选择制造基地时,不仅要考察上述宏观的因 素,作为集中的生产基地,企业要密切关注当地环境的变 化,做出好的调整.还要注意不要太过于集中而加大自己 的经营风险. 技术因素 技术在决定生产地点的时候起着关键的作用: 由于技术的限制,在某些情况下,只有在一个地点从事一定 的生产活动以供应全球市场. 另一些情况下,技术又可能使在多个地点从事一项生产活 动成为可能. 一项制造技术的三个特点值得注意:

9、固定成本水平Fixed costs , 最小的效率规模Minimum efficient scale, 柔性制造Flexible manufacturing 固定成本水平Fixed costs 高的固定成本倾向于找到一个(最理想的)地点去建造一 家工厂来服务于世界市场 如:手机,汽车和飞机工业. 低的固定成本倾向于分散自己的制造工厂.优点:更好的 进行区域调试;分散风险(汇率风险) 如:服装,食品行业. 最小的效率规模Minimum efficient scale 最小效率规模：平均成本最小时的生产规模，即产品单位生产成本不再随 产品数量的增加而下降的临界点 最小的效率规模Minimum ef

10、ficient scale 一家工厂的最小的效率规模越大,越倾向于 集中生产。 一家工厂的最小效率规模如果相对于全球 的需求较低时,在几个地点同时生产一种产 品是经济的. 柔性制造Flexible manufacturing 柔性制造是不同于规模经济的理念 规模经济解决的问题通过大规模生产标准化的 产品达到降低生产成本的目的.一般而言生产周期 长,产品的多样性受限制.是一种”刚性制造” 柔性制造,要解决的问题是产品多样性,对市场快 速反应与低成本的问题.因此柔性制造与跨国战略 是一致的. 柔性制造技术的表现 生产设备的零件、部件可根据所加工产品的需要变 换 对加工产品的批量可根据需要迅速调整

11、对加工产品的性能参数可迅速改变并及时投入生产 可迅速而有效地综合应用新技术 对用户、贸易伙伴和供应商的需求变化及特殊要求 能迅速做出反应。 采用柔性制造技术的企业，平时能满足品种多变而批 量很小的生产需求，战时能迅速扩大生产能力，而 且产品质优价廉。柔性制造设备可在无需大量追加 投资的条件下提供连续采用新技术、新工艺的能力 ，也不需要专门的设施，就可生产出特殊的军用产 品。 丰田汽车与柔性制造 丰田的柔性制造系统FMS是由该公司的工程师大野一郎开 发的.他去参观了美国的福特汽车公司后发现,大批量的生 产理念对于汽车工业来说是有缺陷的,他发现了大批量生 产系统存在的许多问题: 较长的生产周期产生

12、了大量的存货,不得不储存在仓库里, 成本极其高. 最初的机器安装错误,较长的生产周期会导致大量的废品 产生. 大批量的生产不能满足客户对产品多样性的需求. 丰田汽车与柔性制造 故他想办法使生产周期缩短,使得更经济-开发了很多的 技术以减少设备的安装次数(固定成本的主要来源),改进 生产技术,缩短产品的生产周期,提高制造工序的各阶段的 质量控制. 短的生产周期使库存时间减少,降低了仓储成本. 短的生产周期和低库存意味着次品只会少量的生产,这样 就减少了浪费. 总之,大野的创新使得丰田能够以更低的单位成本生产出 更多种类的产品并且能够更灵敏的对市场需求做出反应. 制造设施的选址 固定成本相当大 最

13、小的生产效率规模很高 柔性制造技术存在 固定成本很低 最小的效率规模很低 柔性制造技术不存在 在公司活动的每 个主要市场都生 产. 在少数几个 选定的区位 集中生产 . 产品因素 产品的特点也影响选址: 一.产品的价值重量比,影响运输成本：价 值质量比越高，越适合集中生产；价值重 量比越低，越适合分散。比如：电脑芯片 ，桶装矿泉水。 二.该产品是否服务于通用的需要：通用 集中，差异化分散。 选址战略和制造 有利的制造（生产）战略 集中 分散 国家因素 政治经济差别相当多少 文化差别相当多少 要素成本差异相当多少 贸易壁垒少多 技术术要素 固定成本高低 最小的效率规模高低 柔性制造技术可得不可得

14、 产产品要素 价值重量比高低 服务全球需要是否 某电子公司正考虑如何最有效地向世界提 供作为消费品和工业电子产品总的微处理 器。建造一座制造工厂需要5亿美元，并且 对劳动力熟练程度要求较高。估计未来5年 内，这种产品的总市值在100亿美元到150 亿美元。本行业现行关税税率较低。 集中还是分散？ 第二个问题 公司应当拥有控制国外制造活动的所有权, 还是应该向独立的卖主购买这些活动? 自制或外购决策 需要决定 那些进入它们最终产品的零部 件是应该自己制造还是从外购买 ? 福特汽车,丰田 自制的优势 : 垂直一体化与更低的成本联系在一起 促进投资于高度专业化资产 保护专利产品技术 有利于相邻工序的

15、时间安排 外购的优势 战略灵活性 更低的成本 波音公司的自制或外购决策 公司面临的问题: 一,一个厉害的竞争对手空中客车公司 二,航空公司的业务周期性很强,当他们自身的业务 处于低迷期时候,对客机的需求就会锐减.(911打击 ) 导致:价格战 波音继续赢利的唯一途径:降低成本结构.带着这样 目的,波音公司开始研究自己的自制和外购决策,目 标是确定哪些生产活动可以分给美国国内和国外 的承包商,以便降低成本,换取更多的定单. 波音的标准: 波音公司的自制或外购决策 波音的标准: (1)外购决策的经济效益 (2)外购一项生产活动所带来的战略风险 (3)外购所带来的经营风险 (4)能否换取定单 结果:截止2002年,波音公司64%的生产工作转包出去.10年 前这一分额为50%.波音决定致力于设计,最终的组装和营 销,而其他的活动都是潜在的可以向外转包的. 第三个问题 应该如何管理全球分布的供应链? 供应链Supply Chain 供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流 、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产 品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中 的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连 成一个整体的功能网链结构模式 . 简言之,供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obt