区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略

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1、转变思路 厚积薄发 - 区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略 德勤中国金融服务业卓越中心 转变思路 厚积薄发 区域性银行零售业务转型的 挑战和实施策略 德勤金融业转型系列白皮书 摘要 区域性银行零售业务发展现状 区域性银行零售业务转型所面临的挑战 德勤转型三角助力区域性银行成功进行零售转型 区域性银行零售业务转型的实施步骤 结束语 作者介绍 联系人 鸣谢 1 2 3 5 11 12 14 15 15 目录 转变思路 厚积薄发 - 区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略1 摘要 德勤研究发现，越来越多的区域性银行将发展零售业务作为未来的核心 战略业务，积极推进零售业务转型。然而，区域性银行在转

2、型的过程中， 普遍面临着转变经营理念、推动组织变革、快速扩大业务规模和提升业 务能力等多个方面的挑战，加之普遍缺乏业务转型的相关实施经验，多 数区域性银行都很难取得预期的转型效果。本文结合了德勤对中国银行 业的深刻行业洞察和多年的零售银行业务转型实施经验，以德勤“一心 三化”零售转型三角为分析框架，探讨了区域性银行进行零售业务转型 的策略、方法和实施步骤。 2 区域性银行零售业务发展现状 1 2 3 4 样本选择了10家区域性 银行，包括4家上市的城 市商业银行、6家零售业 务规模比较靠前的非上市 区域性银行，因涉及德勤 客户的非公开数据，故不 公布具体样本银行名称。 各银行年报，德勤数据 库

3、，样本区域银行数据按 照各家银行数据进行加权 平均。 中高端客户指各家银行定 位的VIP客户，各家银行 略有差异，一般是指银行 资产超过20-50万的个人 客户。此处为了和招商银 行金葵花客户的资产分布 情况对比，统一将各家样 本区域性银行中高端客户 的标准定为资产超过50 万的个人客户。 招商银行2010年报。 首先从业务规模来看，区域性银行零售业务在 全行业务中占比低，和其他业务相比在行内发 展相对滞后。德勤在2011年针对区域性银行 零售业务的发展情况开展了一项调研，根据调 研结果选择10家零售业务发展较好的区域性 银行作为样本 1，对关键业务指标在全行的占 比进行了加权平均，然后与国内

4、零售业务发展 较好的领先银行进行对标。对比发现，区域性 银行在个人存款、个人贷款以及零售业务收入 的占比都相对偏低，与全国性银行的差距明显 （见表1） 。例如从收入指标来看，招商银行在 2010年零售业务收入在全行业务中的占比已 经超过40%，而样本区域性银行的该项指标只 有12%。 其次， 区域性银行的零售业务质量也普遍偏低。 中高端客户 3 在银行的资产配置情况是衡量零 售业务质量较为直观的一个参考指标，多元化 的资产配置意味着客户对银行有更好的黏着 度，银行也占有了更高的客户钱包份额。德勤 调研发现，区域性银行的中高端客户在银行的 资产以存款为主，样本区域性银行的中高端客 户平均存款占资

5、产的比例超过80%，而国内零 售业务发展比较好的招商银行，其金葵花客户 的存款在资产中的占比仅为25%4。 在金融脱媒和利率市场化的趋势下，作为国 内银行主要利润来源的以对公业务为基础的 利差收入将逐渐受到压缩。零售业务在银行 的战略地位则日益凸现， “吃饭靠对公，发展 靠零售”已经成为国内银行业的共识。此外， 监管部门也通过一系列政策手段鼓励银行发 展零售业务，如规范中间业务收费、对零售 贷款采取较低的风险权重计量比例等。国有 商业银行和股份制银行较早重视零售业务的 发展。近年来，区域性银行也逐渐意识到发 展零售业务的重要性，纷纷提出大力发展零 售业务的战略目标，积极尝试零售转型。 资料来源

6、：2011年德勤调研分析，招商银行2010年年报、工商银行2010年年报、建设银行2010年年报 表1 不同类型银行的零售业务发展情况对比2 2010年关键指标招商银行工商银行建设银行样本区域性银行 个人储蓄在年末存款余额中的占比37.1%47.0%42.2%22.2% 个人贷款在年末贷款余额中的占比34.6%24.1%24.8%11.9% 零售业务在全行收入中的占比41.4%29.3%29.2%12.0% 相对于国有银行和股份制银行，区域性银行由于历史的原因，零售业务起步晚，业务基础相 对薄弱，在业务发展水平上与国有商业银行、股份制银行存在较大差距。 转变思路 厚积薄发 - 区域性银行零售业

7、务转型的挑战和实施策略3 区域性银行零售业务转型所面 临的挑战 挑战一：经营理念转变困难 长久以来，多数区域性银行的业务结构都是 以对公为主，零售业务只是定位于吸收个人 存款、 满足个人结算等基本金融需求的服务， 普遍没有得到重视。相应的，全行的业务管 理模式和资源配置方式也主要围绕对公业务 搭建。因此，大多数区域性银行虽然在战略 上提出了零售业务转型的目标，但银行管理 层和经营层的经营理念很难在短时间内转变， 或仍然按照发展对公业务的思路去发展零售 业务，或盲目抄袭所谓先进实践的做法，很 难取得预期的转型效果。 挑战二：零售业务相关能力薄弱 和传统的资源型、关系型营销模式驱动的对公 业务不同

8、，零售业务面对的客户数量庞大、分 布广，客户需求千差万别，需要银行建立体系 化的客户服务和产品交付能力，对银行的管理 和经营都提出了更高的要求。区域性银行的零 售业务起步较晚，不仅业务基础落后，相关能 力也比较欠缺。在调研中，德勤对样本区域性 银行在客户管理、产品、服务、营销和渠道等 方面的能力进行了一次初步评估（见表2） ， 发现在多数领域，区域性银行的业务能力还比 较薄弱，很难达到支持零售业务持续快速发展 资料来源：2011年德勤调研分析 完全不能满足 业务转型要求 基本无法满足 业务转型要求 部分满足 业务转型要求 基本满足 业务转型要求 可以完全满足 业务转型要求 表2 样本区域性银行

9、业务能力差距分析 维度区域性银行的业务能力差距分析示例评分 客户分析 和管理 尽管客户数量足够庞大，尤其在本地市场，但客户分析和分层管理能力较弱，对客 户行为和需求研究不足，缺乏完整的客户分层管理体系 产品 产品创新和研发能力较弱，基本上处于产品复制阶段，缺乏特色产品 基础的存贷、结算产品由于业务开展时间长，产品种类较为齐全，基本能够满足客 户需求；但理财等产品无论在数量、结构上都无法满足客户需求 服务 服务态度较好，但理财相关专业人才的缺乏，导致理财咨询等专业服务能力落后 增值服务缺乏创新和特色，基本处于模仿阶段 缺乏统一的客户服务标准，服务质量参差不齐 营销 缺乏完善的营销管理流程，营销跟

10、踪和后评估环节缺失 营销活动的策划能力较弱，缺乏有针对性的特色营销活动 银行的品牌在本地市场有一定知名度，但零售业务品牌在中高端客户中的知名度不高 渠道 区域内网点数量较多，但多数网点内比较拥挤 多数网点为交易型网点，销售和客户服务能力较弱 电话银行、网银和手机银行在功能性上仍存在较大不足 人员 缺乏专业的零售业务管理人才，特别是在客户管理、营销管理和产品管理方面 客户经理团队建设缓慢，无论在人员数量、质量还是相应的人力资源配套机制上都 比较落后 IT系统 客户相关的数据和信息质量差、整合程度低 多数尚未建立业务决策分析、客户管理和分析的相关系统 信用卡、信贷等关键业务系统比较落后 在实践的零

11、售业务转型过程中，几乎所有的区域性银行都发现困难重重。德勤总结区域性银 行零售业务转型主要面临以下三个方面的挑战。 4 的要求。例如，多数区域性银行都感觉产品研 发能力弱，缺少业务发展需要的人才和资源。 挑战三：找不到零售业务转型的切 入点 区域性银行在进行零售业务转型的过程中，经 常被困扰的问题是不知道从何处切入，以及如 何找到业务能力快速提升的突破口。零售业务 转型是一个长期的过程，目标是通过业务体系 转型和能力提升，最终改变零售业务粗放的增 长模式。多数区域性银行零售业务底子薄，问 题多，在转型中观念需要转变，业务需要发展、 体系需要转型、能力需要提升，工作任务千头 万绪，受资源的限制，

12、很难做到平衡。另外区 域性银行普遍缺乏相关的经验，经常抓不着重 点， 往往 “东一榔头， 西一棒子” ， 缺少策略性。 区域性银行零售业务转型如果找不到合适的切 入点，不仅达不到预期效果，造成资源浪费， 还很容易使银行管理层丧失对转型的信心。 区域性银行在发展零售业务时常见的经 营理念误区 误区一：存款为王 近年来多数区域性银行都将规模扩张作为主要 的战略目标，同时，在信贷规模快速增长和严 格的存贷比控制的双重压力下，将个人存款作 为全行最核心的业务指标之一。在这样的背景 下，很多区域性银行发展零售业务的第一要务 就是增加个人存款，零售业务考核和资源配置 都围绕这个目标来进行。然而，个人客户的

13、金 融服务需求日益多元化，存款为王的经营模式 违背了零售业务以客户为中心的经营理念，导 致很多区域性银行的零售业务结构失衡、业务 质量低，无法可持续的发展。 误区二：过于迷信考核和激励 为推动零售业务的发展，很多区域性银行试图 通过运动式营销的方式实现零售规模的迅速扩 张，主要的方法是单纯增加零售业务的考核比 例，以及增加营销费用的投入，却不进行业务 体系的建设和业务能力的提升。在业务发展初 期，在资源的刺激下零售业务规模短期内的确 会得到快速的提升，但资源投入的边际效应很 快就会下降，业务后续增长乏力。 误区三：重硬件，轻软件 一些区域性银行在发展零售业务的过程中，将 大量资源投入在硬件的建

14、设上，而忽视了“软 能力”的培养。例如，有的区域性银行在网点 改造、贵宾理财室的建设上一掷千金，但由于 理财产品匮乏、也缺少专业的理财经理团队， 很多装修豪华的贵宾理财室长期空置，有的甚 至变成了银行的会议室。 转变思路 厚积薄发 - 区域性银行零售业务转型的挑战和实施策略5 德勤转型三角助力区域性银行 成功进行零售转型 以客户为中心 德勤调研发现，多数区域性银行已经意识到， 无论采取何种竞争策略，零售业务经营都必须 坚持以客户为中心。“以客户为中心”已经成 为各家银行零售业务条线从高管到一线员工的 口头禅，但是在实际业务管理和经营中，对这 一理念的贯彻却往往很不彻底。 区域性银行要实现以客户

15、为中心主要有两大难 点：一是零售客户数量庞大，客户需求千差万 别，而银行在业务资源和能力上却无法匹配， 在业务经营中感觉无处着力；二是以追求短期 的规模、利润等银行本位视角的经营目标和维 护客户关系、满足客户综合性金融服务需求目 标之间存在矛盾。 针对第一个问题，德勤认为区域性银行首先需 要明确“以客户为中心”的关键是识别核心客 户，然后围绕核心客户构建业务能力和配置业 务资源。区域性银行可以通过对客户的深入分 析，了解和洞察客户。在此基础上，对客户进 行分层管理，并对各层次客户进行进一步的细 分，识别出占比高、分布或需求特征明显的主 要细分客户群。最后结合零售业务的战略定位 确定核心客户（见

16、图2）。 以客户为中心 加强对客户的分析和洞察 对客户进行分层和细分 识别核心客户 由关注业务指标转向关注客户指标 差异化的客户定位 针对不同客户群的差异化策略 策略性的资源投入 战略和文化转型 业务管控和组织转型 业务能力和业务基础转型 客户管理 产品和服务管理 渠道管理 营销管理 资料来源：德勤管理咨询，2012 图1 区域性银行零售业务转型三角及其关键点 零售业务转型对区域性银行而言是一项长期、复杂和艰巨的任务，是区域性银行面临的一个 全新课题，需要科学、系统的规划设计和实施管理。基于以上区域性银行面对的主要挑战， 结合长期的行业实践经验，德勤总结了一个简洁而有效的思考框架零售业务转型三角， 以帮助区域性银行进行零售业务转型。它从战略、运营和实施三个层面解决区域性银行在零 售业务转型中碰到的实际问题。德勤认为，区域性银行在零售业务转型过程中必须坚持“一 心三化” ，即“坚持以客户为中心，采取差异化的市场竞争策略，贯彻转型工作体系化，并 通过精细化的业务管理和运营手段将转型工作落到实处” （见图 1）。 差异化 客户 体系化精细化 6 针对第二个问题，德勤认为关键是要求区域性