中层管理者技能提升-印刷版.

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1、中层管理者技能提升 魏建修 2012.08 管理技能提升三要素 n任务管理 nPDCA n人员管理 n有效沟通 n人员激励 n用人所长 n自我管理 n管理时间 n重视贡献 n管理是一种实践 n不在于知，而在于行 n其验证不在于逻辑， 而在于成果； n其唯一权威就是成就 n德鲁克：有效性虽然人人可以学， 但却无人可教 。 彼得.德鲁克 管理无绝对正确，只有相对合理管理无绝对正确，只有相对合理 什么是管理？ p真正的管理者，是在特 定的环境下，解决特定的 困难中成长起来的。 p领导力： 动员 群众 解决 难题 5 商业领导力 战略执行 市场洞察力 创新焦点 战略意图业务设计 人才 氛围与文化 关键

2、任务正式组织 市场结果 差距 机会 业绩 经营的核心任务管理的核心任务 商业领导力模型 角色认知篇 每个人的角色不同， 我的角色？ 客户 客户 客户 客户 管理者 公司 员工 公司管理者担当的责任 公司管理者的角色认知 公司管理者扮演的六大角色 执行者 承担者 激励者 培训者 协调者 分析者 公司管理者角色塑造：不断追求卓越 经典创新 与 领跑的人，要持续领先，关键是什么？（森林遇老虎） 管理技能提升三要素 任务管理 人员管理 自我管理 管理技能提升三要素 n单元一：任务管理 nPDCA n单元二：人员管理 n有效沟通 n人员激励 n用人所长 n单元三：自我管理 n管理时间 n重视贡献 公司管

3、理者的PDCA管理 PLAN 计划 DO 实施 CHECK 检查 ACTION 修正 n计划：七个要素；责任 一对一；关键成功要素 n实施：员工成熟度与领导 风格匹配；有效授权 n检查：指导与检查的方法 n修正：绩效沟通 不愿制定计划的原因 为什么不愿意制定计划？ 3 制定计划 浪费时间和 精力 1。计划过 程过于复杂 2。计划缺 乏灵活性 如没有计划，面对 的永远是变化； 如果有计划，面对 的是计划的调整； 想法、策划、计划 ，步步递进，只有 到了计划阶段，目 标才可能实现 复杂的背后是目标 的缺失，没有想清 楚重点是什么？ 制定计划的好处 n明确目标 n安排和协调人力资源 n更充分地利用资

4、源 n增强团队的工作效能 n加强对任务的控制 制定计划的七个因素 n目标 n时间 n地点 n人选 n程序 n标准 n传达 关键成功要素 责任一对一 责任一对一 pp企业中的每一个职位，无非就是涉及权力、责企业中的每一个职位，无非就是涉及权力、责 任、利益三方面的关系，只有三方对等，企业任、利益三方面的关系，只有三方对等，企业 才能有效运转。如果仅给予权力、利益，而没才能有效运转。如果仅给予权力、利益，而没 有责任，那是万万不能的；同样，如果只有责有责任，那是万万不能的；同样，如果只有责 任、利益，而没有权力，也是行不通的。一个任、利益，而没有权力，也是行不通的。一个 团队如何才能高效运转，那就

5、要看看是否给团团队如何才能高效运转，那就要看看是否给团 队中的每个成员界定明确了权、责、利。队中的每个成员界定明确了权、责、利。 责任 领导认为：重要事=大家做=人人做； 员工认为：重要事=人人做=我不做。 结论：和我有关，才会负责 责任心 n为什么缺乏责任心（排队日、儿童教育） n和我有关，才会负责 n闹市追凶 关键成功因素 n是关键因素，一项工作的关键因素最多3个，最好1个 n是自己可以实施的因素，不是其他部门或者领导决定的 因素 n例如销售，不是公司要有好的产品。 n是可以细分为行动的因素，而不是认真、踏实、负责等 修饰词 公司管理者的PDCA管理 PLAN 计划 DO 实施 CHECK

6、 检查 ACTION 修正 n将计划付诸行动的步骤 n员工成熟度与管理风格的匹 配，有效提高行动效果 n行动中的授权 缺失的一环：从目标到结果 n当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常会把责任都 归咎于CEO战略错误。但在大多数情况下，战略本身并 不是原因。战略之所以失败，其原因在于他们没有得到 很好的执行。 -执行作者 拉里.博西迪 完成任务的行动步骤 n制定任务清单 n将行动分为A、B两类 n确定每一项任务的优先顺序 n每天更新优先行动顺序 领导方法测试 ABCD 1* 2* 3* 4* 5* 6* 7* 8* 9* 10* 11* 12* 弹性运用不同的领导方法 3 支持式 4 授权式

7、1 * 命令式 2 教练式 4 有能力 有意愿 3 有能力 无意愿 2 无能力 有意愿 1 无能力 无意愿 需要调整的是管理者的个人风格，而不是调整员工的风格 领导者不授权的原因 n缺乏信任 n缺乏自信 n领导者自己可以更快更好的完成任务 n不愿意冒授权的风险 n没有合适的人选 n权利欲 n不知道怎样授权 授权的心理误区 权力主义倾向-权即责 担心丧失对下属的控制你能控制谁？ 担心下属超越自己-黄埔军校 工作主义倾向值班长 教练下属是件苦差事IBM的做法 担心别人犯错误教训与经验同样重要，渔王 如何进行授权 n确定对什么事进行授权 n确定对什么人进行授权 n解释授权项目 n确定授权的程度 n被

8、授权人列计划 n确定控制的方法 n授权之后的控制 什么样的任务可以授权 n员工易上手的任务 n领导者很熟悉的任务 n目标较为明确的任务 n这件事情下属是否比自己做的更好？而且他愿意做吗？ n这件事情有充足的时间，下属做会费些时间和精力，但其工 作结果仍然可以达到能够接受的水平？ n做这件事情能给下属带来好处，比如可以让他得到锻炼成长 和发展？ 公司管理者的授权技巧 必须授权考虑授权不应该授权 授权风险低 经常重复 下属做会更好 下属能够做能够 做好 马上就可以分配 给别人做的事情 不完全具备能力 从来没做过 ，但 可控 时间较为充足， 花一点时间训练 ，就可以分配下 去 需要身份的 制定工作标

9、准， 设定工作目标 重大决策 信息披露有限制 的 不能授权的工作 讨论：结合时间管理的表格，哪些事情必须授权，哪些事情应该授权 如何进行授权 n确定对什么事进行授权 n确定对什么人进行授权 n解释授权项目 n确定授权的程度 n被授权人列计划 n确定控制的方法 n授权之后的控制 授权的八大原则 n权力要与职责相符合下级有责无权 n授权要考虑实际自己做不好的工作交给下级 n授权要有层次当着下级的手下批评手下 n授权要给予适当协助放任自流 n授权要注意节奏授权速度太快 n授权要避免逆授权不放心属下的工作 n授权不等于弃权授权中的控制不当 n授权不是授责把责任交给下属 公司管理者的PDCA管理 PLA

10、N 计划 DO 实施 CHECK 检查 ACTION 修正 检查指导的原则和方法 n给予指导的4C原则 n四种指导的方式 n给予指导的六个步骤 检查工作的技巧 n标准原则 -以标准作为检查工作的依据 n及时原则 -安排工作以后需要及时检查 n反馈原则 -把检查和评估的结果反馈给员工 n调整原则 -检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离 指导的形式 n书面指导 n口头指导 n书面、口头指导相结合 n实际操作 指导的4C原则 n清楚（clear) n明确（concise) n完整（complete) n慎重思考（considerate) 给予指导的六个步骤 1、思考如何给予指导 2、进行指导 3、

11、取得反馈 4、随时为员工提供帮助 5、跟进 6、认可员工绩效 公司管理者的PDCA管理 PLAN 计划 DO 实施 CHECK 检查 ACTION 修正 制止不合理或错误的操作，定期总结管 理经验，找出工作中的短板并制定改进 计划和措施。 绩效评估 绩效辅导 绩效沟通流程 绩效不佳：问题背后的问题 n能力 能力不够 n态度 态度不好 n意愿 意愿不强 绩效沟通原则 绩效沟通原则 反馈不要陷于纠缠不清的状况 猫吞卡 绩效沟通不是什么 管理技能提升三要素 n任务管理 nPDCA n人员管理 n有效沟通 n人员激励 n用人所长 n自我管理 n管理时间 n重视贡献 公司管理者的沟通技巧 沟通是为了设定

12、的目标，把信息、思想和情 感在个人或群体间传递，并达成共同协议的 过程。 沟通的定义 沟通为何从“心“开始 n公园的恋爱者 n结婚10年后的夫妻 n原因所在？ 为什么需要有效沟通 你心里想的100% 80% 别人听到的 别人听懂的 别人行动的 沟通 漏斗 你嘴上说的 60% 40% 20% 沟通的三种行为 听说 问 沟通三方面 听 的意思 用耳朵听 用眼睛看 用心聆听 聽 用口去听 听 多听少说稻草人？ 听的五个层次 忽视地听 假装在听 有选择地听 全神贯注地听 同理心地听 听比说重要 说的原则 n多说商量尊重的话 请问我的解决方案您觉得可以吗？ n多说宽容谅解的话 没关系！我以前也经常这样。

13、 n多说关怀体贴的话 涂小姐，您的心情我完全可以理解，换了是我也会这样想的 n多说赞美鼓励的话 张先生，您这款手机功能非常齐全！ n摆正位置，说的分寸感 善用我“替代”你 n你叫什么名字？ n你听明白了吗？ n你说什么？ n你还有什么问题吗？ n请问我应该怎么称呼您？n我讲清楚了吗？ n不好意思，我没有听清楚还有什么我能帮您的吗？ 使用积极的句子 n很抱歉让您久等了。 p“这是公司政策” 非常感谢您的耐心等待 专业表达“根据多数人的情况，公司目前是这样规定的可能给您造成了不 必要的麻烦，实在很抱歉” p习惯用语：我不想给您错误的建议 专业表达：我想给您正确的建议 发问 有目的的沟通（录像） 开

14、放式问题与封闭式问题 普通人嘴 聪明人脑 智慧人心 沙漠奇案：沙漠里一个一丝不挂的男尸，周 围没有任何痕迹，最近没有刮过风。 问-有目地的问 n中国人的习惯 n要设计问题，让对方来思考，根据要的结果来设计问题 n小李迟到 n老公不回家 n小孩考试考砸了 n根据目的，学会反问 n只问问题，不给答案，“问”到他说出你要的答案为止 n你们的价格为什么比竞争对手高？ （便宜无好货） n对手公司在无偿送设备，你们为什么不送？ （陷阱） 什么是激励 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作 动力，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，从而确保组织达到既定 的目标。 责任心，是在员工被

15、激励后的行为表现而已，如果要让员工有责任心 ，必须要激励他们，单纯的说教没有任何意义。 楚王好细腰，宫中多饿死； 驱动力1.0：生活生命的基本需求 驱动力2.0：人们往往会做你所奖励的事情 驱动力3.0：人们的满意，来自于动机和成就感 生理 安全 社交 受尊重 自我 实现 生 理 需 要 心 理 需 要 其实激励，很简单，了解和调整他们的需求，满足他们，让他们有成就感！ 激励的基本理论 需求理论与和谐的关系 需求理论的特例 乞丐、走钢丝 激励模型 激励的基本理论 n双因素理论 n保健因素：工作环境、物质回报、奖金、福利、管理措施等，在 可接受水平以下，产生不满意，当认为这些因素好时，只是消除

16、了不满意，不会产生积极的态度，只会产生“没有不满意”。 n激励因素：一份工作之所以产生“满意”，要产生“满意”就在 于工作能得到他人的认可、赏识，并在工作中承担一份责任以及 从中承担一份责任，从中获得成就感 n双因素理论的最佳实践 n消除不满意，不等于满意 n好多公司不停的涨工资，但员工总是不满意，为什么？ 你了解他们的需求和动机吗？ n你了解新员工吗？ n我们新来的大学生，为什么骑驴找马？ n找到激励点，培养职业化意识， n调整他们的心态 韦尔奇，秀才赶考 告诉他人生好比爬梯子。 n老油条 n他们的“想”和“怕” 管理者要创造机会，让员工感到成就感 v 用好“皮格马利翁效应” v 暗示的力量 v 第一次培训 v 一件自认为漂亮的衣服。 v 使用的前提：对员工基本能力的判断 v 可以达到目标的80%，而不是盲