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1、薪 酬 问 题 几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理 者也为些伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都未 能将问题根本解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解 决这些问题的大门呢？ 薪酬问题 薪酬体系：基于职位 还是基于能力？ 面对日益突出的薪酬问题，以及激烈 的市场竞争和员工自我职业发展的需要，企 业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要 求呢？基于职位还是基于能力，这的确是应 当深思的问题。 基于职位的薪酬体系 工 资 结 构 等 级 结 构 高层职位 中间层级职位 基层职位 提 薪 路 径 薪酬水平 管理类职位其他职位 提薪路径 漫长的解决问题路径 企业战略实现的基础员工能力 基于能力的人力
2、资源管理体系 职能工资设计 基于能力的薪酬体系对大家来说都是新鲜事 物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章 将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资 体系。 职能工资设计流程 职能工资体系设计步骤 在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理念，这个理念应当表达出企业对 价值创造、价值评价和价值分配的基本思想，并在此基础上确定职能工资的设计原则， 以此作为整个职能工资体系设计的指导。 1 与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的准备工作一样，职能工资体 系在设计前也必须做好一系列准备工作。并且，完成这种基础工作比完成职位工资的基础工 作要付出更大的精力，投入更多资源。这种准备
3、工作包括职类职种的划分、任职资格体系建 等等。 2 有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段 需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素，分别设计工资、奖金和福利方案。 3 完成职能工资体系设计以后，需要对亲方案进行模拟。通过对模拟结果的分析，找出设计 中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实际情况。 4 在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体系切换到职能工资体系。 5 职能工资体系 确定薪酬理念的目的 确定薪酬理念应当考虑的因素 薪酬理念 企业战略企业文化 企业发展阶段回报员工方式 企业发展阶段 初创期 薪酬策略的重 点在于
4、个人激 励，以刺激创 业，短期激励 主要有股票奖 励，长期激励 主要是股票期 权（全面参与 ），基本工资 和福利一般低 于市场水平。 成长期 薪酬策略的重 点在于个人 集体的激励， 短期激励以现 金奖励为主， 长期激励为股 票期权（有限 参与），基本 工资可与市场 水平持平，福 利一般低于市 场水平。 成熟期 薪酬策略的重 点仍在于个人 集体的激励 ， 短期激励主要 有利润分离和 现金奖励，长 期激励主要有 股票购买，工 资和福利水平 一般高于/等 于市场水平。 衰退期 薪酬策略的重 点在于奖励成 本控制，短期 激励和长期激 励成为不可能 ， 基本工资和福 利一般低于/ 等于市场水平 。 企业
5、发展周期曲线 多种回报员工的方式 各 种 不 同 的 回 报 方 式 员 工 的 多 种 需 要 薪 酬 人际关系 最基本、最重要的回报方式 工作价值 自己的努力和贡献是否被组织、 被社会所认可 良好的工作氛围，确保员工在工 作中保持轻松愉快的心情。 岗位轮换 工作环境 个人发展 权 力 生活质量 结果反馈 培 训 做新工作的机会，满足人们尝试新事 物以及拓展能力和经验范围的需求 宽敞、整洁、装饰和谐的工作环 境能够给人带来舒适的感觉 健康保障、带薪假期、与家人在 一起的时间等等 足够的发展空间、具有挑战性的工作任务 工作结果得到及时反馈，使员工 看到自己工作的价值。 影响他人的能力，把握自己
6、命运的自由 内外部的培训机会，提升员工的技能和能力 职能工资基础 职能工资体系 职能工资基础 职类职种职层划分 任职资格体系 薪点表职种薪等区间 职类职种划分标准 所有职位 职类A 职类B 职类C 职种AA 职种AB 职种BA 职种BB 职种BC 职种BD 职种BE 职种CA 职种CB 职种CC 职层划分标准 任职要求 完成职责范围内 工作所需具备的 知识与经验 技能 应负职责 反映工作需要实 现的成果 对业务的责任 对下属的聘任 大 职层划分 差异性小 低 相似性 高 职类职种划分 职类划分范例 职类划分要素 管理类 1 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管 理决策的正确性承担直接责任
7、 技术类 2 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责 任 作业类 3 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任 市场类 4 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任 专业类 5 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及 管理服务的质量承担直接责任 职种划分范例 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 事务 对集团计划的合理性与数据的及时、准 确、完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担责直 接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效 运行承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担 直
8、接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担 直接责任 专业类 5 职层划分范例 职 层 划分标准 高 层 依据环境变化，把握企业经营 方向，主持设定企业战略目标 或 某一业务发 展目标，主持设计规 划和改进业务 系统，组织实 施 业务领 域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等 ）。 培养后备继备继 任者以及中坚坚人才。 中 层 参与企业或某一专业领 域的规划设计，依据企业战略规划要 求， 站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务 标 准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作， 落 实企业和部门目标，不断研究和开发业务 技术与方法；开展 工 作方法创新和技术创新，不
9、断提高所在部门及业务系统的运 行 效率。 基 层 在各自的岗位上严格执行业务标 准，熟练掌握业务技术和方 法， 依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 薪点与薪点表、职种薪等区间 薪点与薪点表： 反映员工所具有的知识、技能和能力，以 及对企业的价值，由固定薪点和浮动薪点构成 。企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬， 薪点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体 薪点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又 分为若干薪级。 职种薪等区间： 每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反 映了该职种员工所能获得的薪酬范围。 薪 点 薪 点 职 种任职资格等级任职资格等级 决定员工能够达到 的最高薪点
10、水平 决定员工在职种薪酬 范围中的位置 员工的绩效影响其薪 点数的升隆 薪点表 薪等 薪级 一二三四五六七八九十十一十二 12级640101014301900242032604200524063807620928010940 11级60095013501800230031004000500061007300890010500 10级56089012701700218029403800476058206980852010060 9级5208301190160020602780360045205540666081409620 8级4807701110150019402620340042805260
11、634077609180 7级4407101030140018202460320040404980602073808740 6级400650950130017002300300038004700570070008300 5级360590870120015802140280035604420538066207860 4级320530790110014601980260033204140506062407420 3级280470710100013401820240030803860474058606980 2级24041063090012201660220028403580442054806540
12、 1级20035055080011001500200026003300410051006100 薪点表的重叠式结构 薪 点 薪等 重 叠 式 结 构 4567 薪点调整的依据与薪点的应用 薪点 工资 股票 期权 奖金 福利薪 点 任 职 资 格 等 级 职 种绩效 等差和级差 4等 5等 6等 6等级差5等级差4等级差 6等级差 5等级差 4等级差 5，6等级差 4，5等级差 5。6等的等差4，5等的等差 职种 A-B 职种 B-A 职种 B-B 职种 B-C 职种 B-D 职种 B-E 职类B职类C 职种 C-A 职种 C-B 职种 C-C 职种 A-A 职层 薪等 职种 职类 高层中层基层
13、 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职类A 职种薪等区间 职种薪 等区间 员工价值的确定 决定员工在 某个职种价 值范围中的 位置 任职资格等级 员工价值 所在职种 决定该职种的 员工对企业价 值的范围 职种价值评价 职种价值范围 职种价值范围 任职资格最高 等级评价得分 任职资格最低 等级评价得分 职种价值评价 该职种薪等区间 该职种最高任职 资格等级薪等 该职种最低任职 资格等级薪等 分数区段与 薪等对应表 该职种最高任 职资格等级分数 某职种最高任职 资格等级标准内容 知识 专业经验与成果 专业技能 行为标准 评价要素A 评价要素B 评价要素C 要素A得分 要素B得分
14、 要素C得分 职种价值评价过程 组成评价小组培训评价小组成员职种价值评价 职种价值评价得分职种薪等区间提交高层审议 是否通过？ 结束 未通过 职种价值评价得分汇总表 职 类 职 种 最低任职资格等级 最高任职资格等级 标准价值评价得分 标准价植评价得分 职类A 职种AA 720 1150 职种AB 540 1060 职种CA 80 820 职类C 职种CB 60 770 职种CC 320 860 职种BA 230 870 职种BB 420 920 职类B 职种BC 260 850 职种BD 340 840 职种BE 220 630 评价分数区段 薪 等 分数区段 薪 等 分数区段 1等 0100 7等 601700 4等 301400 10等 9011000 2等 101200 8等 701800 3等 201300 9等 801900 5等 401500 11等 10011100 6等 501600 12等 11011200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 职类职种 薪等 职类A 职种AA 职种
