素质管理

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1、 素质及其特点 素质模型与HRM？ 素质的获取：追求人与岗位、人与组织匹配 的人员录取过程 素质的增进：员工培训+职业生涯规划 主要内容 n对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提 高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“ 终身雇用”（lifetime employment）向“终身可 以雇用”（lifelong employability）的转变； n对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合 ，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队 伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控 制人工成本，增强企业的竞争力。 素质管理的目的 n一边边是葱绿绿的草地，另一边边是黑暗的原始森林，你是往草地

2、 上去，还还是向森林里走? n越过过草地或森林，你希望在你面前出现现的是辽阔辽阔 的大海，浩 荡荡的江河，还还是涓涓的小溪? n涉过过大海、江河或小溪，在你眼前出现现了一幢小茅屋。当你 进进入小茅屋之前，你是否会回头头望一望大海、江河或小溪? n当你进进入小屋，看见见桌上有只花瓶，你希望它是古典式的， 还还是现现代式的?是大的，还还是小的，或是比较较适中的? n你希望小茅屋有没有窗户户?如有，是大的还还是小的?是多还还是 少? n桌上有只杯子，你不小心把它摔在地上。你希望这这杯子碎还还 是不碎?是摔得粉碎，还还是摔碎一点点可以修补补? 有趣的测试-测你的心境 n走出小屋，你面前有一条小路，一条

3、大道。你选择选择 走哪一 条? n你走到沙漠，口干舌燥，此时时路边边有杯水，你是看都不看 就走，还还是喝光再走?或只喝半杯，把剩下的带带走?或喝一点 ，然后将其放回原处处? n天渐渐暗了，你来到一处处山谷。突然有一白发发人影站在你面 前，你是掉头头就跑?还还是站着不动动?或是上前搭话话? n翻过过山谷，一堵墙挡墙挡 住了去路，你是翻过过去，还还是绕绕路而 行? n过过了这这堵墙墙，你就来到一个动动物园，里面有马马、狗、免子 、猫、虎、蛇、牛、猴子、羊、猪和鹰鹰等，你喜欢欢哪一种动动 物? n走过动物园，再往前走，你期待着出现什么? 。 有趣的测试-测你的心境 n第一步，去原始森林，说说明你的童

4、年并不是在父母的疼爱爱下度过过的，同 时时也说说明你喜欢欢冒险险，不愿意生活在平淡无奇的环环境中。 n第二步，选择选择 大海，说说明你的心胸十分宽宽广、深沉；选择选择 江河，表明 你情绪绪比较较容易波动动起伏；选择选择 小溪则显则显 示你的感情很温柔、细腻细腻 。 n第三步，回头头望，说说明你过过去的生活很快乐乐，使你常常怀怀旧，若不回 头头，表明你对过对过 去不满满，而对对未来充满满了希望和憧憬。 n第四步，喜欢欢古典式的，说说明你比较较保守；现现代式的则则比较较开放。花 瓶大小说说明喜欢欢的程度。 n第五步，希望茅屋没有窗户户，则则表明你生活中没有朋友，是个性情较较孤 僻的人，希望窗户户小

5、且少，说说明朋友少且知心的没有，相反，则则生活中 有知心朋友。 n第六步，希望杯子不碎，说明你生活的道路较为平坦顺利；希望摔掉一 点可以补，说明你生活受过挫折，并希望很快平复；希望摔得粉碎，说明 你生活曾遭受过重大的挫折。 测你的心境说明 n第七步，选择选择 大道，说说明你认为认为 以后的生活和事业业之路是平坦和顺顺利 的，同时时也表明你的自信心很强，对对自己能力有充分的把握；选择选择 小路 ，说说明你对对生活和事业业作了失败败、坎坷、艰艰苦奋奋斗、不畏艰险艰险 的准备备。 n第八步，不喝就走，说说明你做事情缺乏打算，或顾虑顾虑 太多；喝光就走， 说说明你做事只图图眼前利益；喝一半再带带走，说

6、说明你做 事重计计划、懂策略 ；喝一点放在原处处，显显示你道德品质质高尚，乐乐于为为他人着想。 n第九步，见见到白发发人影就跑，说说明你胆子较较小；站在一边边不说话说话 ，说说 明你遇事冷静；敢上前搭话话，说说明你的魄力很大。 n第十步，翻过过去，说说明尽管有困难难，但你能够够克服；绕绕路走，说说明你 害怕困难难，缺乏魄力。 n第十一步，马马忠实实，狗义义气，兔子惹人爱爱，猫缠绵缠绵 ，虎凶悍，蛇狡猾 ，牛勤恳恳，猴活跃跃，羊温顺顺，猪懒懒惰，鹰鹰有雄心壮志。 n第十二步，你自己想象吧! 测你的心境说明 素质是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基 本特点，包括感知、技能、能力、气质、性

7、格、兴趣、动 机等个人特征。 什么是素质 三国时蜀主刘备举事之初，东藏西躲，先后投曹操，事吕 布，依刘表，靠袁绍，未能割剧一方，甚至弄得无立足之 地。后有山林隐贤司马徽给他举荐卧龙、风雏二人，说这 二人之中得其一就足可以安天下，奠立百年基业。那么卧 龙、风雏为何有如此能耐，关键在于他们是经纶济世之士 ，不仅有丰富的天文地理知识，而且还有对大局敏锐的判 断能力，以及运筹帷幄决胜千里的计谋。 没有素质是万万不行的，但也了素质也不能表明就有了一 切 素质的冰山模型 表象的潜在的 行为 价值观、态度、社会角色，如客户满意 自我形象，如自信 个性、品质，如灵活性 内驱力、社会动机，如成就导向 知识 技能

8、 你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点 素质的洋葱模型 个性/动机 自我形象/社会角色 价值观/态度 技能 知识 举例 知识：操作工了解机器 的运转知识与操作堆积 及停机维修保养的时间 与周期。 技能：操作工能够在遵 循操作规程的前提下提 高单位劳动生产率 动机：成就动机强的人 多倾于设定具有中等挑 战性的目标，并尽最大 努力去实现。 自我形象：自信即一个 坚信自己在任何情况下 都能有效地应付各种事 情。 n稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活 动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。 在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的 ；在空

9、间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致 的。 n可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素 共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素 质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质 可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成 为特长素质。 n差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出 两片完全相同的叶子”。 n表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的 形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现 的主要媒体与途径。 素质的特点 素质与行为的驱动关系 合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做

10、了什么） 素质驱动行为、行为产生绩效 成就 动机 设定目标做 到尽善尽美 持续改进 不断提高 管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工 的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相 应阻碍 举例： 能力 是用以达成工作目标的可以测量的工作习惯与个人技 能的书面表达。因此，领导艺术、创造力、表达技能都可 以看作是能力的范畴。 描述能力最好的语言是行为语言。 什么是能力 譬如团队沟通能力： 能够就团队正在开展的工作的质量提出问题；能够描述和 区分团队成员在团队中的角色和作用；能够复述重要的思 想观点关确保自己已经准确理解；能够针对工作中出现的 问题发表自己的意见和看法，为团队绩效作出贡

11、献。 能力模型 单项能力的有机组合就构成了能力模型。有些能力模型包括一些通用的 能力要素，因而适用于大多数组织的HR实践，而有些能力模型是基于特定的组织建 立的，或者是进行了专门研究之后才开发出来的，这样的能力模型不具备通用性。 什么是能力模型 技术知识与工作技能 资金 分配资金:制定并使用预算,进行成本和收入预测,制作详细的会计记录,以便测 评预算的有效性并及时进行调整. 分配材料和其他辅助资源:获取、存储并分配原材料、供应品、零部件、设备 、场地和最终品，使之得到充分的利用 分配人力资源：评估员工的知识和技能，根据工作需要进行相应的分配，并评 估其工作绩效，而且及进反馈。 信息 获得并评价

12、信息：根据需要寻找相应的数据和资料，从现存的各种资源中认真 寻找或重新开发数据，并评价数据的相关性与精确性。 组织与维护数据资料：对信息进行选择和分析，综合运用书面、口头、图表等 形式向他人传递和交流信息。 运用计算机处理信息：运用计算机收集、整理、分析并传接信息。 技术：选择技术、技术应用、维护与检修。 能力模型举例 能力模型的创始人-麦克里兰 胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。那时，美国国务院感到 以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上优秀的人才 ，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博 士应邀帮助设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在 此

13、项目过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论 和技术，。如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过 对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能 够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年,在“Testing for competency rather than intelligence”一文 中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不 合理性。并进一步说明们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、 智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因 此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现 实，从第一手材料入

14、手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条 件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性贡献 。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为 Competency（胜任能力）。 员工的专长技能与企业的核心能力 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 核心能力 核心专长与技能 (研发生产营销财物HR战略IT等) 员工素质模型 企业竞争优势 来源于持续建 立一个比竞争 对手制造更好 的产品和服务, 并能更快适应 外部环境变化, 通过不断学习, 及时行动的组 织.而这一些, 都依赖于组织 的核心人力资 源 能力图 客 户 2/核心价值观与 行为倾向 3/业绩技能与能 力 1/核心

15、竞争力与 组织潜能 4/技术知识与工 作技能 个人特征 组织特征 才能、工作 习性、人际 关系 知识和操作 技能 技术知识、操作技能反映到组织特征层面就是组织的核心 竞争力和组织潜能。 核心竞争力是组织所独有的技术知识和操作技能的结合， 它是组织实现其自身目标的核心力量，组织据此可以发展出许 多相关的部门、新产品和服务内容。核心竞争力可以为组织赢 得独特的竞争优势，这种优势可以切切实实地让客户感知到， 而且不是竞争对手在短期内就能够赶超的 组织潜能是能够被人们切实感知并加以战略性理解的一整 套业务流程。体现组织潜能的一种常见方式是基于时间的竞争 。基于时间的竞争整合了人的技能与组织的资本资源。

16、这一速 度反映了企业高效的生产工艺与非常忠诚、高度敬业的人力资 源相结合的综合能力 。组织潜能与组织的人力资本技能的合 力塑造了一个灵活、高效的组织，这个组织关注着客户的需求 ，而且能够有效地响应客户的需求。 第一象限:核心竞争力与组织潜能 核心价值观包含的内容非常广泛，在一定层面上来说，它明 确指出了组织成员的基本信仰，也包括了组织成员的处事原则 。核心价值观代表了组织成员对组织的一种主观感觉-在 那里工作大致就是这样的一种感觉。 组织的行为取向反映了组织在利用成员的工作习性与工作技 能来提升业务流程和工作系统效率和效能时，选择的重点何在 。组织所应具有的一个重要行为取向是通过员工参与来提升组 织绩效并谋求竞争优势（劳拉，1992）。 核心价值观和行为取向反映了组织成员的工作方式，实际上 它反映了组织可以接受的行为准则和工作方式。如果核心价值 观和行为取向通过组织文化来表述，则可能采取仪式、故事和 传说的形式进行了宣传。如果是通过组织愿景来表达，那么， 我们可以从中看出组织在未来准备采取什么方式开展工作。 第二象限:核心价值观