1、阿里巴巴的高绩效之道

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1、阿里巴巴的高绩效之道 公司的核心竞争力在于人才，而人才的核心竞争力在于艺术的处理。你的 想法别人都可以拷贝，但关系的密切程度别人拷贝不了，招聘员工、培训 员工的艺术拷贝不了。马云 不疯魔不成活 阿里巴巴案例-概览 1999年创业的阿里巴巴，最著名的业绩数据是“2003年，每天收入100万；2004 年，每天利润100万；2007年，每天交税100万”。在中国中小企业备受全球金融 危机打击的2008年，以中小企业为用户的阿里巴巴B2B业务，2008年的营业额还 是达到30亿人民币，税后利润12亿，净利润较2007年上升95%。这背后都是几千 块或者几万块钱这样涓滴细流的积累。 把绩效管理和价值观

2、贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色 的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。 阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。 在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点： 一是制定高目标， 二是把价值观纳入考核， 三是建立了政委体系做“人”的工作。 阿里巴巴案例-基本体系“通用造” 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。 2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴（COO ），帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系 ，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步 强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线

3、”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。 “活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。 不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴， 员工通过考核被分成三种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称 为“野狗“；二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔” ；三是有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。对价值观表现 好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗 的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴 巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。 大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背 ，

4、就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。 阿里巴巴断代史-关明生来了 2001年1月6日，关明生从香港飞往杭州；8日，他正式走 进了阿里巴巴；13日，马云、金建杭、彭蕾等早期创始人 ，在关明生的办公室里开了整整一天的会。 就在那次会上，一向口若悬河的马云，也被关明生问“倒”了。 说是开会，其实差不多仍是关明生主讲，内容与上次一样 ，他在玻璃白板上写下了“目标、使命、价值观”。这个 “很重要，很重要”，关明生一再强调。 回过味儿来的马云对关说道，“关，你知不知道，在阿里巴巴跟这么多聪明、有热情、充满 创新精神的人一起工作，就好像是两百个人在踢足球。足球场上足球飞到那边去了，整批人 都冲过去。结

5、果还没到那个地方，球又被踢到另外一个地方了，大家再一起冲过去，结果来 回两个小时，足球都没摸到，出了一身臭汗。” 这确实是当时阿里巴巴的真实写照。 马云一下沉默了，一连5分钟的沉默。然后，若有所思的马云回答：“你讲得很对，我们没有 写下来，从来没有把我们的目标、使命、价值观写下来，就是都在脑袋里，没有写下来。” “我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？” 阿里巴巴断代史-关明生来了 关明生回答，“所以我说不行，我们必须在我们的价值观上 面找出一些东西来支持这个。很自然的就有系统出来。” 。 在价值观的确立上，马云等人也想了很多点子。当时，阿里巴巴确立的九条价值观，被形象 地称为“独

6、孤九剑”：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务 与尊重。最重要的，是价值观确立后的执行。 于是，“客户第一，员工第二，股东第三”作为阿里巴巴的 理念被确立下来，多年未改。意识到了，就去坚持，这不能 不说是马云最大的优点之一。 一个曾在阿里巴巴工作过的人，4年后曾在网上写过一篇匿名文章，并对关明生至 为推崇：“在原COO关明生在任期间，这个从美国通用公司出来的可敬的老人极 力推崇价值观，公司里的每个人不仅要对九大价值观倒背如流，而且也要在工作当 中身体力行，并作为KPI考核中的重要部分，哪怕你工作业绩再好，但无法认同公 司的价值观，那对不起，请立马走人！那时的阿里巴巴，人

7、和人之间的关系非常融 洽，公司上下充盈着一种团结祥和、奋发向上的气氛，并深深影响着后来进来的新 人。” 阿里巴巴断代史-关明生来了 当然，2001年，许多阿里人都有各自不同的记忆。 在彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目标感，“大家都会很清楚地知道，我必 须要在这个月当中完成什么，在今年实现什么目标。” 令戴珊记忆深刻的是，公司从2001年开始做入职培训了。 金建杭说，之前，我们从没提过价值观的事；但从2001年开始，马云开始重视使 命、愿景、价值观了。 当时，马云还提出了要明确客户第一，需要一句话来概括，当时大家想了很多，比 如，“让生意不要太难做”，“让生意做起来更容易”但这些话总让人觉得

8、意 思是到了，气势还不够，缺乏一种震撼人心的力量。最终，还是对马云非常了解的 金建杭想出了那句后来脍炙人口的话“让天下没有难做的生意。”一时间，大 家激动异常。 从2000年下半年到2001年西湖论剑召开，阿里巴巴做了三件大事：“延安整风运 动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。 “今天很残酷，明天更残酷，后天 很美好，但绝大部分人是死在明天晚上。”在“延安整风运动”期间，马云创造了 这句经典名言。 阿里巴巴绩效管理之：疯狂的目标 阿里巴巴没有5分。在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季 度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不 同的业绩对应

9、不同的分值。 在阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。“能够拿4分是很难 很难的”淘宝HR经理冯琳说，“拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造 性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新 。 这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标定低了， 你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12 分的努力去实现4分、5分的目标。 在阿里巴巴，对业绩目标的追求体现了马云的狂人风格。而“疯狂”的组织业绩目 标建立在个人业绩目标基础上。阿里巴巴的个人业务指标设计，也同样体现了目标 的高难度取向。 在阿里

10、巴巴，基本上没有人能够拿到5分。 阿里巴巴断代史-邓康明来了 十几年前，就读于复旦大学的邓康明未曾想过会从事人力资 源工作，毕竟他所学的专业是金融。大学毕业后邓进入北京 首钢，在工作一年多后，邓康明去了西安杨森，也就是在这 时候他开始成为了一名人力资源经理。在西安杨森邓康明工 作了七年，在这一段时间里他通过实践和摸索，对人力资源 有了深入的了解和认识，形成了一套自己的工作方法。在之 后的职场生涯中，邓康明一直与世界顶级公司联系在一起， 他先后在ORACLE中国、微软中国担任人力资源总监一职。 “这是一个有趣有生机的公司。”邓康明说，“面试时，马云给我递过来的名片上 面写着风清扬，而我们所聊的话

11、题居然是金庸、武侠，马云一边聊一边把玩着 一把剑。我当时就想，这家公司和我以前待过的公司都不一样，这很有意思。”和 马云聊完后，邓康明决定留下来。 但是，邓康明一直觉得：作为一个男人，不能为公司的第一线生意做贡献，总是觉 得摸不清自己的潜力。而且多数跨国公司的中国公司作为一个分支机构，其人力资 源总监的主要任务就是执行总部战略，离真正的战略还很远。所以邓康明选择了离 开。当他准备离开微软时，某跨国石油巨头还曾开出了高于微软20的薪金及携带 妻儿赴英留学的条件。而他来到阿里巴巴拿到的薪水却比微软低了20。为何邓康 明选择了阿里巴巴呢？ 阿里巴巴断代史-邓康明来了 在外企做了16年HR工作的邓康明

12、，来到阿里巴巴只 一年多，于 2006年1月10日，彻底转型做业务，担 任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。 目前，很多企业的战略目标很清晰，执行力却非常弱，有些管理者更愿意从绩效管 理的角度分析原因，认为考核指标不清晰、考核周期太长或者主管考核不力等，往 往从调动人的主观能动性、挖掘人的潜力上下功夫，却没有发现：部门之间协作的 乏力，往往是阻碍人们往共同目标前进的阻力。而部门协作的不力，往往是因为人 的思维方式、思考角度出了问题。 不难理解，邓的转型，并不只是因为要去弥补众所周知的CHO“通病”：难以深 刻理解公司的战略目标和业务模式，缺乏灵活敏锐的商业思维。 无论是对邓康明还是马云，

13、这都是一次大胆的冒险。 邓康明认为：通过岗位的互换，消除岗位之间的壁垒，人们才学会从不同角度、用 不同方法去思考、分析问题，才能真正地培养出系统思维的能力。 以前，邓康明很少失眠。现在，他却背负着很大的业绩压力，为如何培养一个精英 团队而睡不安稳。但有一点他却非常非常肯定：如果现在就让他返回做HR工作， 他的很多看法和做法就已经不一样了。 阿里巴巴断代史-邓康明来了 加入阿里巴巴后，邓的第一刀就切向了“独孤九剑”：“ 这一套价值观的描述，没有完全展现出阿里巴巴的个性。 我们正在从几百人变成几千人，甚至未来有可能要扩大到 数万人，独孤九剑并不便于大面积地推广。” 这次讨论进行了整整一天，所有参会

14、人员都谈了价值观实施中的个人感受反反 复复地，在邓康明的引导下，议题渐渐向价值观是不是可以改变，应该怎么变转移 。会议结束时，“独孤九剑”已经渐渐集中到了六个方向上。 经过与集团高层反复讨论，2004年9月，邓康明组织了一个300人规模的专题会议 。与会人员除了集团高层，还包括各个层次的员工代表。 要让数千人琅琅上口，“独孤九剑”必须简单化。 2004年10月，马云最终拍板，原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户 第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。 对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先 改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”就从改变员工的行动上

15、面入手，将每一条 价值观都细分出5个行为指南。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。 阿里巴巴绩效管理之：价值观考核的六脉神剑 1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然 1. 客户第一客户是衣食父母 1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从 言行上完全予以支

16、持 3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题 和困难 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 2. 团队合作共享共担，平凡人做非凡事 阿里巴巴-六脉神剑 1分：适应公司的日常变化，不抱怨 2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事 4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 3. 拥抱变化迎接变化，勇于创新 1分：诚实正直，表里如一 2分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有 讳 3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和 反馈“有则改之，无则加勉” 4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5分：对损害公司利益的不诚信行为有效地制止 4. 诚信诚实正直，言行坦荡 阿里巴巴-六脉神剑 1分：喜欢自己的工作