某大型集团公司绩效和薪酬管理体系

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1、* 集团股份公司 绩效和薪酬管理体系思路沟通 第2页 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 第3页 人是企业最重要的资产，人力资源的管理成为企业日常竞争中最 关键职能管理活动之一 人力资资本有形资资本 成长折旧 流动不流动 互动性被动性 自行解决问题不能自行解决问题 高管理成本低管理成本 高维修成本低维修成本 高适应性低适应性 低稳定性高稳定性 30%-50%的发挥接近100%的发挥 难以测量易于测量 再安置成本高再安置成

2、本低 21世纪最值钱的是什么？-人才 第4页 通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的 公司战略 公司战略 ?人力资源开发让公司人 力资源丰富起来 ?人力资源管理让公司员 工与公司目标一致起来 ?人力资源管理让公司员 工更有“力量” 职场如战场，企业如军队，道理大多相同。 第5页 绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，是战略实施的重要 工具 目标向下层层分解 个人业绩 公司业绩 部门业绩 部门目标 公司 目标 个人目标 业绩向上层层实现 第6页 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核

3、沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 第7页 绩效管理是什么 如何理解 “绩效管理” 同时关注过程和结果 引导员工行为 管理依据 在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续 不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的 监控和指导，以及必要的目标调整。 首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部 门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对 个人的行为方向和内容做出了规定。 对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作 结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为 人事决策和个人发展等管理环节提供依据。 绩效管理： 为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管

4、理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。 第8页 实施绩效管理存在以下意义 1 2 3 促进企业的“战略落地”，保障企业战略目标 及经营计划的有效实施 管理人员进行日常管理的有效工具 促进员工绩效提升和自我发展的手段 绩 效 管 理 第9页 绩效不良的根源 经常被 忽略 ?基业常青的启示 ?中美的差异 ?管理者应去做的事 第10页 绩效管理是一个完整的循环 绩效 计划 绩效 实施 绩效 反馈 绩效 考核 部 门 职 责 岗 位 职 责 人事决策 薪酬、晋升、淘汰 发展 培训、职业规划、岗位轮换 绩效管

5、理 循环图 ?抽屉式管理 ?俄罗斯铁矿的故事 ?考核、流程和制度之外的东西 第11页 绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四 个环节 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 ?计划是为了完成公司的目标目标的层层分解 ?双方共同制定计划双方认可是重点 ?了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控 ?提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效 ?必要时调整计划以适应变化的环境和需求 ?回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败 ?展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划 ?根据计划评价绩效与预期的目标进行对比 1 2 3 4 第12页 1、绩效计划阶段 管理者 将组织目标

6、和员工个人目标联系 起来，引导员工的行为朝着实现 组织战略目标的方向努力 员工 明确了自己的工作目标和工作重 点，并了解上级对其工作成果的 期望 双方达成一致的内容 ?员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ ?员工的各项工作目标的权重如何？ ?这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ ?员工在完成工作时可以得到哪些资源？ ?员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ ?管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ ?在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？ 第13页 2、绩效实施阶段 ? 工作的进展情况怎么样？ ? 员工的绩效行为是否在管理者预 期的轨道上

7、运行？ ? 如何扭转员工偏离预期的绩效行 为？ ? 哪些方面的工作进行得好？ ? 哪些方面遇到了困难或障碍？ ? 面对重大的变动，是否要对工作 目标和衡量标准做出调整？ 绩效过程中与员工沟通的内容 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信 息 必要时管理者要对绩效计划进行调整 员工得知管理者对自己的阶段性评价 绩效实施过程中进行沟通的必要性 第14页 3、绩效考核阶段 对比结果与预设目标 衡量目标完成的程度 发现成功的因素/员工的成绩 发现不足的地方/员工不足 绩效考核不是绩效考核是 第15页 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效

8、管理却着眼于员工绩效的改善， 在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指 导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提 高的“双赢”。 ? 事后的评估 ? 事先的沟通与承诺 ? 只出现在特定的时期 ? 伴随管理活动全过程 ? 侧重于判断和评估 ? 侧重于沟通与绩效提高 ? 管理过程的局部环节和手段 ? 一个完整的管理过程 绩效考核绩效管理 绩效管理和绩效考核的区别： 第16页 如何对各层次的员工都进行考核？ 如何确定考核指标？ 如何对指标进行量化？ 如何使得考核能起到应有的作用？ 绩效考核四大核心问题 绩 效 考

9、 核 核 心 问 题 谁考谁？ 考什么？ 怎么考？ 考核结果怎么用？ 第17页 结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核 方法 类别 考核工 具 考核者考核概述 公司/总裁BSC董事会 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个 方面选取相应的指标，并根据公司的年度经营计划目标 完成情况和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合 指标体系，引导关注于公司运营系统的改进和完善。 管理人员（中 层以上） KPI为 主 直接上级 根据工作职责和部门工作计划，设定关键业绩指标，采 取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核 ，关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解，支撑

10、公司经营目标的实现。 员工 MBO 为主 直接上级 根据工作职责和部门工作计划，设定个人工作目标，采 取定量和定性结合（定性为主）的考核方式，通过员工 工作效率和效果的改进，促进部门KPI指标的达成。 第18页 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 考核方式指标来源考核周期考核权重分别评分 半年/季度 考核得分 年度考核得分 高 层 KPI 年度工作重点的 分解 半年80X =80%*X+20 %*Y 半年度总分/2 态度能力根据工作性质半年20Y 中 层 KPI 年度工作重点的 分解 季度80X =80%*X+20 %*Y 季度总分/4 态度能力根据工作性质季度2

11、0Y 基 层 MBO 岗位职责和部门 月度、季度工作 重点 季度70X =70%*X+30 %*Y 季度总分/4 态度能力 基层员工态度能 力综合量表 季度30Y 第19页 4、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的 绩效反馈 的目的 对员工绩效结果达成一致 指出成绩和优点分析有待改进的地方 制定绩效改进计划协商下一绩效周期的目标与标准 第20页 有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和 员工都有非常积极的意义 绩效 管理 公司管理者 员工 人力资源部门 ?公司经营目标得以实现的重要手段 ?引导正确的员工行为 ?塑造企业文化的重要手段 ?为员工薪酬决策提供决策依据 ?为员工晋升调岗

12、决策提供决策依据 ?为人力规划和培训提供决策依据 ?有效促进公司和部门目标的实现 ?客观评价下属绩效 ?促进沟通 ?帮助下属提升绩效 ?促进员工自我职业发展 ?公正的考核本身就是一种激励 第21页 绩效管理遵循以下基本原则 ?系统原则 业绩考核是实现组织目标的管理工具 考核指标之间既互相联系又互相制约 ?透明原则 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 ?客观原则 考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 ?可行原则 考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施

13、 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本 第22页 绩效管理对管理环境的要求 ?企业有明确的目标 远景 长期目标 年度经营计划 ?被考核者职责明确 部门职责明确 个人职责明确 ?考核者具备正确的动机 客观评价被考核者业绩 帮助被考核者提升业绩 ?存在激励诱因 薪酬对被考核者有吸引力 有可期望的职业发展机会 第23页 正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三 级绩效管理体系 职责分解目标分解 公司宗旨和长远战略长远发展目标 2006 年发展策略 中心宗旨 中心职责 工作流程 部门室责 岗位职责 员工绩效考核 2006 年发展目标 各专项规划 中心年度目标 部门季度

14、目标 按部门分解按时间分解 岗位工作目标 部门月度工作目标 按职责分解 管理者绩效 公司绩效考核 三级绩效管 理体系 示意 注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考 第24页 建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管 理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路 被考核人 员或组织 相关部门相关部门 隔级上级 被考核者的直接上级 审核 考核 结果 确认 申 诉 人力资源及行政 中心（子公司综合管 理部）进行协调 第25页 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考

15、核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 第26页 公司业绩考核 被考核对象公司整体作为被考核对象，总裁 考核者董事会 考核周期年度考核，每年的1月1日1月30日完成上年度的考核 考核内容和方 法 采取平衡计分卡（BSC）工具，从财务、客户、内部管理、学习成长四 个方面进行综合评估 考核组织和流 程 人力资源级行政中心和经营管理中心组织，考核流程分为考核指标设定 、考核目标设定和考核执行三大步骤 考核结果运用公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额 第27页 对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具 第28页 国内外优秀公司通常从财务、客户、内

16、部管理、学习与成长四个方 面来评估组织的绩效 财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 客户的角度 我们以何种形象展现 给 客户 ？ 内部管理的角度 我们的经营效率如何？ 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 商业周刊 1000强中55企 业在进行经营管 理目标考核时使 用了平衡计分卡 第29页 平衡计分卡具备“平衡”的特点，并灵活可变 外部衡量和内部衡量之间的平衡 ?外部：客户和所有者 ?内部：流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 ?成果：销售收入、市场占有率 ?动因：技术管理、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 ?定量：销售完成率、员工流动率 ?定性：客户满意度、制度建设 短期目标和长期目标之间的平衡 ?短期：销售收入、利润 ?长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的 ?根据企业的战略、年度计划、发展阶段、