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1、第十四讲 公司战略 新事业的选择 本讲主要内容 一、公司战略管理实践的演进 二、佑护功能与核心区业务 三、企业成长的陷阱 四、信号灯理论 五、现实主义的时代 一、公司战略管理实践的演进 ? 大公司战略管理的实践不仅影响着战略管 理理论的发展，也会受到这种理论的影响 。在过去的几十年里，公司战略管理的实 践在每个阶段都有其突出的特征。 194050年代，分部化 1960年代，多元化 1970年代，业务组合规划 1980年代，企业重组 1990年代至今，核心业务与持续成长 分部化 ?20世纪四、五十年代，通用汽车、杜邦和标准石油等公司为了利用 来自其基础业务和能力的获利机会而进入了越来越宽泛的产品
2、和市场 领域，原有的职能组织已经无法管理过于庞大和复杂的公司，被迫采 取分部或事业部的组织结构。 ?通用汽车等的成功导致事业部日渐流行。据理查德.鲁梅尔特的战 略、结构和经济绩效一书估计，财富500强中采用事业部制的公司 从1949年的25上升到1959年51，进而到1969年的80。分步化 与多元化相伴随，或由其驱动。 ?20世纪60年代，理论研究者和企业的经理们普遍认为可以以一般管理技能 及与原来的基本业务相关的协同机会为基础开展多元化来谋求成长。对一般 管理技能价值的信任，再加上对相关活动协同效应的追求，为进入新业务提 供了依据。哈佛商学院的首席企业政策专家肯尼思.安德鲁斯在总结了基本前
3、 提后声称，“成功的多元化由于它总是意味着对一些重大管理难题的克服 会形成管理诀窍，并由进一步的多元化加以充实（资本化）和扩展”。 ?多元化既可以作为实现公司增长目标的手段，也可以把风险分散于不同的 产业部门。安索夫等战略学家宣称协同效应是公司战略的首要基础。他劝告 企业要分析自身的各种能力，如制造、营销和一般管理能力等，然后找出新 的、可以将这些能力加以利用的产品或市场，以实现协同效应。鲁梅尔特关 于多元化的研究表明，在1966年，财富500强中开展相关多元化的企业大约 有44，而开展不相关多元化的公司仅为12。 多元化 业务组合规划 ? 20世纪70年代早期，良好的经济环境被低增长、 高通
4、胀和更激烈的竞争所取代，多元化公司都遭 遇到了业绩方面的问题。经理们越来越认识到， 必须在资源分配、目标确定和并购方面有所选择 。 ? 波士顿咨询集团的成长市场份额矩阵，以及其 他咨询公司开发的各种变形工具，被用来根据其 战略定位和机会对业务加以分类。 ? 到1979年时，财富500强中有45的公司采用了 某种形式的业务组合规划技术。 公司业务重组 ? 20世纪80年代，接管活动的兴起，促使人们对大型公司总 部的作用，以及何为多元化公司的适当战略进行反思。迈 克尔. 波特发表的研究报告表明，美国公司的并购中有相 当一部分以失败而告终，同时指出，许多公司的多元化战 略未能创造价值。 ? 管理者们
5、在咨询公司的指导下纷纷将公司业务组合中低利 润、低价值的业务卖掉，然后全力经营高利润、高价值的 业务。 ? 康斯坦提诺斯.马凯斯关于财富500强多元化状况的研究发 现，多元化公司的比例已经从1974年的63下降到1987 年的41，扭转了此前20年的趋势。 核心业务 ? 重组意味着公司的某些业务应予保留，某些业务应予剥离 。那么，核心业务是如何确定的呢？有人认为应该将多元 化限定于紧密相关的业务。许多研究对单一产品公司与开 展相关产品、市场和技术多元化的公司及多角化的集团公 司进行了比较，但关于不同的多元化战略及其绩效之间的 关系却没有发现一致的结论。 ? 而普拉哈拉德和贝提斯则提出了“一般管
6、理的主导逻辑” 论。企业所属业务的战略多样性才是更有意义的衡量多元 化程度的指标，“一般管理的主导逻辑是管理者概括其业 务和制定关键的资源配置决策的方式，无论在这种决策是 关于技术、产品开发、广告还是人力资源管理的。” 二、护佑功能与核心区业务 ? 公司决策涉及两个基本问题： 公司通过何种方式完全所有、少量持股、合资经 营、合作经营向何种行业投入资源？ 母公司如何影响其旗下业务并处理与它们的关系？ ? 母公司的基本作用应当是：以一种能够增进其现 有业务组合整体表现的方式对其施加影响，同时 补偿其自身的成本而有余。护佑优势（parenting advantage）即比其他可能的东家创造更多 价值
7、也有业务组合方面的含义。 价值创造洞见 ? 成功的母公司之间最根本的共同点是，它 们的公司战略建立在基于各自的价值创造 洞见如何使它们的业务组合创造价值 的洞察力之上。 ? 这些价值创造洞见为公司所有的护佑决策 制定和业务组合决策提供了依据。 ? 是否具备明确而有力的价值创造洞见，是 能够实现护佑优势的公司与不具备此种优 势的公司之间的根本区别所在。 价值创造洞见的重要性 ? 价值创造洞见可以帮助母公司识别能实质性地改善其业务 单位的业绩的独特机会。母公司必须认识到自己在开发已 确认的机会方面应该发挥的作用，获得价值创造洞见；价 值创造洞见往往与特定的业务类型相联系；往往可以浓缩 为几个基本的
8、主题；成功的母公司对其所有的业务使用统 一的价值创造洞见，而不是对不同业务使用不同的价值创 造洞见（即使是拥有宽泛业务的通用电气公司，也要求其 各个业务单位力争在各自的市场上获得第一或第二，要求 他们分享最佳实践，并通过群策群力过程来释放员工的能 量和创意）；价值创造洞见可以是明确宣示的，也可以隐 含在公司的文化和管理方法中。 ? 价值创造洞见是公司文化、经验以及首席执行官和母公司 管理团队的个人远见共同孕育出来的。 独特的护佑特征 ? 恰当的护佑特征对实现护佑优势的重要意义，与价值创造 洞见不相上下；即便母公司在价值创造洞见方面彼此雷同 ，但仍然可以借助其独特的护佑特征，形成一个与众不同 的
9、成功战略；成功母公司的若干独特的护佑特征通常是相 互契合和相互促进的；独特的护佑特征往往贯穿于公司的 所有业务活动。 ? 独特而重要的护佑特征往往要经过很长一段时间才能逐渐 确立，其间还要进行不断调整。建立独特的护佑特征所需 要的时间，视个人技能、态度以及工作方式而定。一般来 讲，公司战略是随着独特的护佑特征的逐渐发展、调整和 应用而演进的。 护佑作用 ? 究其本质，成功的护佑作用就是在母公司的运作方式（即 其特征）与母公司谋求的改进机会之间创造一种契合或匹 配关系。 ? 母公司价值创造的四种类型： 业务影响：是指母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩效 的影响，通过这种影响而增进独立的业务
10、单位的绩效。 联接影响：母公司通过决策的制定过程和结构、政策和指导、转 移价格的机制个人压力，鼓励或者管理各业务单位之间的关系， 以实现“整体”的价值大于“部分之和”。 职能和服务影响：母公司的参谋职能和服务部门通过为业务单位 提供职能方面的领导和具有成本有效性的服务，以及协助直线经 理实施其业务或联接影响来创造价值。 公司发展活动：公司总部在对现有业务组合中的业务单位施加影 响的同时，还可以通过收购或出售其业务、创建新业务、对原有 业务单位合并或分立以重新定义其业务等发展活动创造价值。 实现价值创造的条件 ? 母公司的公司战略满足以下三个条件才能 实现价值创造： 公司战略必须根据母公司改进其
11、旗下业务的机 会行事并与之相契合； 该公司必须具有某些护佑特征允许其实现这些 机会； 该公司必须不具有那些与其业务不相契合，因 而导致价值毁损的护佑特征。 核心区业务 ? 公司往往根据护佑机会的特点、产业部门和技术以及它们 认定的关键成功因素来规定其核心区。企业对核心区业务 的标准越明确，它们就越能够使其业务组合远离那些易造 成价值毁损的业务，并将重心放到能够创造价值的业务活 动上来。 ? 成功的母公司的业务组合往往是由与其核心区标准相匹配 的业务所组成。 ? 核心区概念与“核心业务”或“相关业务”等概念不同。核心 业务可能只是公司想倾力投入的业务，与公司能否很好地 对该业务进行母公司管理无关
12、；只有在母公司能够为其创 造价值的情况下，该业务才属于公司的核心区业务。相关 业务也不同于核心业务，因为相关性概念没有把重点放在 母公司创造净价值的能力上：业务相关联的成因很多，这 些相关性维度虽然也能为公司提供一些创造价值的机会， 但其本身却无法保证母公司能够或将要实现价值创造，抑 或不会因为其他方面的影响而造成更大的价值毁损。 核心区业务与公司战略 ? 业务的护佑机会与价值创造洞见高度契合时，母公司的影 响绝对是正面的。如果未来的公司战略并不要求对现有的 护佑特征进行重大改变，公司就更加应该向核心区业务倾 斜；如果公司战略需要建立某些新的独特的护佑特征，或 改变某些与现有的核心区业务错配的
13、护佑特征，那么，价 值创造的可能性就要小一些。新战略成功与否将依赖于与 其相应的护佑特征能否建立起来；这时候就要小心前行， 直到计划中的改变如期实现。母公司应该针对其起初的核 心区业务，建立其适用的价值创造洞见和护佑特征，并能 够对核心区进行修正和拓展，使其适应新市场、新技术和 新的关键成功因素。 护佑匹配矩阵 低 核心区业务 压舱区业务 核心区 业务的关键成功 边缘业务 因素与预期护佑 特征的错配程度 异质性业务 价值陷阱 高 低 高 业务的护佑机会与 母公司预期价值创造洞见契合程度 三、成长的陷阱 ? 只有很少的显著的新事业发展机会，其 原因在于高成功概率所需符合的因素太 多：市场广大、超
14、过竞争对手的优势、 能够胜任市场开拓和优势开发的管理者 、对已有事业最小程度的破坏 ? 新事业机遇的稀缺性和其内在的风险使 得企业成长的博弈很困难 新事业固有风险 可避免的陷阱 新事业固有风险 ? 一项新事业的成功需要整合入许多因素，而这些 因素的综合效用就使新事业具备了固有的风险性 ? 当摩托罗拉在1990年早期发动财团，创建名为铱 系统的全球卫星通讯服务项目时，在知晓该服务 是否可行前，它必须发射66颗卫星。最终证明， 这种服务相对于蜂窝系统来说，固定成本太高。 ? 飞利浦在1980年代中期开发出互动CD技术时。 该项目失败的原因在于已经出现了互联网这种更 优越的技术，但飞利浦直到1990
15、年代中期才终止 该项目。 可避免的失误 ? 目标（伊卡洛斯陷阱） ? 能力（骄傲自信陷阱） ? 机遇（特洛伊的海伦陷阱） ? 过程（数字游戏陷阱） 目标（伊卡洛斯陷阱） ? 管理者制订的目标过高 ? 原因： -战略计划制定的方式：可能绩效与目 标绩效之间的差距 -来自金融界的压力：追赶时尚 能力（骄傲陷阱） ? 企业对进入不同的事业领域过于自信，而实际上并不 具备在新事业领域内进行竞争的能力 ? 原因：缺乏决定企业是否具有进入新事业所需的合适 的能力、经验和知识的框架 ? 三个评估适应性的框架 -产品/市场矩阵：如果此两个维度中只有一个改变， 那么企业可以考虑提供足够的适应性 -定义企业的核心
16、竞争力：只要新事业包括企业核心 竞争力中的一个，就可以认为具有适应性 -邻接步骤测试 邻接步态测试 核心事业 1步 3步 2步 成功概率逐渐减小 步骤： 顾客 竞争者 渠道 地理 成本结构 核心能力 37% 28% 10% 机遇（特洛伊海伦的陷阱） ? 管理者会被市场机会所吸引，而没有看到其中的 风险性和与公司能力的适应性；管理者不能使用 合适的分析工具 ? 投资于下一个发展趋势可能会破坏价值，除非企 业具有特殊优势、或是该市场的早期进入者而具 有排他性收益、或该市场一定时期内总会供不应 求 ? 市场分析应应用五力分析，而不仅执著于增长率 过程（数字游戏陷阱） ? 管理者坚信要经过许多风险投资尝试后， 才能找到合适的新事业，因此投入大量资 源培育新想法、投资于多样化的风险投资 项目 ? 本书研究中发现企业风险投资业务中的巨 大部分都不成功 新事业的6个准
