《2019年组织流程设计与优化方法分享_-_实操版培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2019年组织流程设计与优化方法分享_-_实操版培训课件（71页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、流程设计与优化分享 陈义佳 Allan chen 2 流程设计过程 1 流程目标 确定 6 流程实施 推行 3 流程主体 设计 5 流程 配套设计 2 流程SIPOC 确定 4 流程描述 及规范 3 流程主体设计-跨职能流程设计 阶阶 段 角 色 阶阶 段 N Y 对应角色在对应阶 段所完成的活动 每个流程都是由不同的阶 段组成，阶段可对应到 high level process中 流程的参与角色 明确流程的阶段、参与角色及其对应活动 活动之间的时间顺 序和逻辑关系 4 流程的参与角色 参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等 参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人 炒菜陈师傅
2、厨师食客厨房 问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角 色么，在不同流程中呢？ 5 饭店服务流程的参与角色及其职责 楼面服务员 传菜服务员 厨房砧板 厨师 厨房小工 炒菜 经理 总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量 部长巡台及处理投诉、下单 领班巡台及处理投诉、下单、接待、传菜 楼面 传菜部 厨房 管理 部门角色业务职责 接待、下单、传菜 传单、传菜 配菜、分菜 炒菜传出 6 流程中的活动 是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动 作的分解 活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行） 活动之间有逻辑关系：“OR” 、“AND” 、“XOR” 炒菜放佐料 7 饭店服
3、务流程的活动安排 楼面服务员 传菜服务员 厨房砧板 厨师 厨房小工 接待 点菜 传单 炒菜 传菜 带位上茶下单上例汤 传单 配菜分菜 炒菜 传出 传菜 传菜 经理 监视厨房处理速度及饭菜质量 部长下单下单巡台及处理投诉 领班帮忙倒茶下单帮忙传菜巡台及处理投诉 8 与客户的接触点 流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触 9 流程的关键活动：KSF和KCP 对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计： KSF对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？） KCP对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点 费用审批流程有哪些关键
4、控制点？由谁来控制？ 费用是否真的发生、报销理由是否真实员工主管 费用是否超出预算员工主管、更高层领导 报销单据填写是否合规财务 10 增值活动与非增值活动 增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他 们知道这类工作，愿意为它付钱） 为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征 使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少） 非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱 如返工、延迟、等待、停工、差错 业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这 些活动又是必要的 如因运输能力不够导致的存储 为消除法律风险所做的审批 11 如
5、何设计减少流程中的非增值活动（一） 变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待 客户经 理 IT托管部 经理 派任务单 动力保 障经理 动力保 障工程 师 安排工作 派任务单 执行任务 单 派任务单 任务单 IT托管工 程师 执行任务 单 任务单 目前处理模式 交付负 责人 IT托管工 程师 下发工作 任务单 动力保 障工程 师 网络工 程师 执行工作 任务单 执行工作 任务单 执行工作 任务单 I工作 任务单 拟制项目 进度计划 未来处理模式 12 如何设计减少流程中的非增值活动（二） 通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或 批注等方式，减少或加快流程中的审批活动 13
6、 审批方式区别应用 并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进行审批，他们审批的内容不 同，但提交他们进行审批是同时的 会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交他 们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过 知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员 批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向 14 活动的并行设计 不影响过程必要的 逻辑顺序和规律 充分细分活动，找 出活动之间的逻辑 关系 将可以并行交叉的 部分尽量并行交叉 进行 公司领 导 研发部 市场部 提出开 发建议 审批 组织产 品开发 准备销售策 略和资料 公司领 导 研发
7、部 市场部 提出开 发建议 审批 产品定 位确定 准备销售策略 和资料 产品 设计 产品 制造 15 流程设计过程 1 流程目标 确定 6 流程实施 推行 3 流程主体 设计 5 流程 配套设计 2 流程SIPOC 确定 4 流程描述 及规范 16 结构化的流程文档 17 流程图符号体系 *部门 *岗位 N and or 联接流程 参与流程的部门和岗位 流程的阶段 事件/状态，流程开始 可选择的活动，三位数 顺序表示活动序号 连接活动之间的流转线 连接活动与信息之间的数据线 表单/文档/报表等信息 对某一内容的批注 决策/判断 判断：是 判断：否 与：两个或多个都一定发生 关键控制点 流程结束
8、 联接流程 流程中必须执行的活动， 三位数顺序表示活动序号 xor异或：一个或另一个，但 不是全部发生 001 001 循环表示方法2 001 Y R循环表示方法1_纵向、横向 R 或：一个或另一个，或者 两者都可能发生 18 活动的返回或循环 19 流程图实例 20 流程设计过程 1 流程目标 确定 6 流程实施 推行 3 流程主体 设计 5 流程 配套设计 2 流程SIPOC 确定 4 流程描述 及规范 21 流程配套设计IT系统设计与建设 思考流程是否应该引入电子流来支撑其运作 思考流程与IT系统如何配合进行设计，如何利用IT对流程进行改进和 优化 22 何时引入电子流？ 从涉及到的人员
9、、流程执行时的工作量等方面来看，流程必须以电子 流方式运行（例：绩效考核电子流） 能够线下的流程经过一段时间的稳定运行，考虑以电子流方式加快流 程运行的效率，同时方便提取数据进行分析（例：公文发布电子流） 华为的流程建设经验：先僵化，再固化，后优化 23 流程与IT系统的配合设计 IT设计不应简单地复制线下流程，需结合考虑如何利用IT对流程进行 进一步的优化 供应商 采购部 仓库 应付账款 部门 采购部 供应商 仓库 应付账款 门 24 流程设计的关键成功因素 以客户导向确定工作目标 从业务整体而非从部门、岗位职责出发考虑问题 深入细节的了解与沟通 通过图表、数据等方式将管理可视化 25 流程
10、设计过程中通常采用的方法 标杆借鉴 业务访谈 Workshop讨论 26 目录 流程和流程管理 流程设计 流程优化 流程实施推动 27 待优化流程的来源 客户服务调查的结果 市场部门收集的问题 内外部客户的投诉 绩效目标的要求 员工的优化建议 管理层的决策 28 绩效低下的问题流程 对公司/部门绩效目标影响大 优化准备度的考虑 优化流程的选取 重要性 流程绩效 首选 改善 流程 继续 发扬 保持 暂不 考虑 29 流程优化的步骤 确定 目标 组建 团队 流程 分析 优化 流程 实施 选择 流程 控制 了解 流程 现状 阶段可重叠，可以有回路 30 确定流程优化目标的考虑因素 客户研究/调查 客
11、户的需求 管理层的期望 项目目标 当前的问题 与管理层的沟通 流程参与者的反馈 31 流程优化的目标确定 32 流程优化的目标确定 p Specific p Measurable p Attainable p Relevant p Time-based 哪些是SMART目标？ 在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程 在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30% 改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90% 33 项目发起人 项目经理 PMO规划： 业务领域主管 目标确定、资源支持 进度监控、结果评审 对改进结果负责 项目计划与控制，保证项目进度 促进团队合作、内外部沟通协
12、调 流程参与岗位代表 内外部流程顾问 按职责和项目计划 完成工作 将项目进展向本部 门相关人沟通 采购中心： 财务部: 运营支持系统: 流程优化项目团队的组建 举例：采购流程优化项目 34 流程优化项目宪章 我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关? (业务背景和优化目的) Business Case Goal StatementProject scope 我们的改善目的和目标是什么? (成功的基准) 如何分步开展工作? 何时开始与结束? (任务) 需要哪些成员? 他们的责任范围是? (谁负责什么？) Project planTeam members 以哪些Process为对象? 流程的起点和
13、终点? (界限) 35 流程调研 收集资料，了 解总体情况 总结调研资料 修正流程图/ 了解流程现状 初步绘制流程图 流程访谈与 问卷调查 36 了解流程现状 CIO Manager AManager BManager CManager D PC/外围设备 Help Desk 应用系统组网络组Quality OA系统 数据中心服务管理 需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求 37 流程调研 需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求 流程穿越测试（process walkthrough） 角色2角色3角色4角色5角色1 流程观察 38 流程访谈 p信息的类别 用户目前的使用环境
14、? 过去所遇到过的问题? 期望的状况是怎么样的? 改进的建议 p访谈中的技巧 提问尽可能短 开放式问题 从简单问题、事实性的问题入手 适当的追问，要求对方举例 简洁复述访谈人的发言 39 问卷调查 收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。 设计调查问卷抽样统计分析总结结论 问卷设计的方法 否决法或真伪法 顺序排列法 多种选择法 程度深浅法 40 案例：当当网的服务调查 1.您对当当网的页面访问速度感到_ 2.您对当当网图书搜索工具的便捷性感到_ 3.您对当当网的图书信息描述感到_ 4.您对当当网的图书种类和数量感到_ 5.您对当当网的图书质量感到_ 6.您对当当网的付款方式的安全性和便利性感
15、到 _ 7.您对当当网的运费制度感到_ 8.您对当当网配送的及时性感到_ 9.您对送达时的商品完好情况感到_ 10.您对当当网的新书推出速度感到_ 11.您对当当网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到_ 12.您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？ _ 41 42 p问题 p 影响满意度的因素 p顾客满意度 p 流程的输入和过程中的影响因素 p 问题的根源 流程分析的思路 p流程的输出 供应商流程输入业务流程流程输出 关键客户要求 43 流程分析方法 资源成本过高, 投入/产出比低 成本分析 标杆分析 过程周期时间过长流程时间分析 输出与目标偏差较大, 不稳定, 出错率高
16、 FMEA 因果距阵 鱼骨图 输出 输入 资 源 问题方法 44 订单流程时间分析 45 鱼骨图 发票 付款拖延 电脑系统内部邮寄系统 文件财务规定员工 Downtime 系统负载太重 供应商服务差 人手分类 每日一次收单 漏递/错递的邮件 机构调整 审批文件不全 人工归档 凭证查找困难 等待定单 系统无法查询 集中的 付款授权 工作效率低 人手紧张 限制加班 士气低 没有招聘预算 业务优先级低 严格的审计 46 鱼骨图-展开过程 1 2 3 4 5 6 确定要研究的问题 将问题置于右边的鱼头中 并画出“骨干” 在图中增加主要的原因种 类 在图中增加二级原因 如果需要的话增加更多的 二级原因 回顾最后的图表 47 FMEA失效模式分析 你不期望出現的情况 对客户输出的影响 对原因客观具体的描述 Potential
