组织行为学_领导

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1、第12章 领导 目录 12.1 什么是领导 12.2 特质理论 12.3 行为理论 12.4 权变理论 12.5 领导者-成员交换理论 12.6 魅力型领导和变革型领导 12.7诚信领导：道德和信任是领导的基础 12.8 为未来的领导做准备：导师制 12.9 对领导概念的挑战 12.10 发现和创造有效的领导者 12.11 全球化层面的意义 12.12 本章小结及对管理者的意义 学习目标 1.定义领导并比较领导与管理 2.概括领导特质理论的结论 3.指出行为理论的核心成分和主要局限 4.根据获得支持的程度来评价各种领导权变理论 5.比较魅力型领导和变革型领导 6.定义诚信领导，并解释有效的领导

2、者，为何在道德和信任方面 以身作则 7.描述导师制对我们理解领导的作用 8.列举有效领导面临的挑战 9.评估能力型领导和变革型领导是否可以推广到不同文化中 史蒂芬施瓦茨曼 华尔街王中之王，黑石集团的联合创始 人。20多年前，史蒂芬施瓦茨曼离开莱 曼兄弟创办黑石集团时，只有两个合伙 人。21年后，靠着一系列眼花缭乱的交 易以及破纪录的并购，被称作黑石集团“ 精神教父”的CEO史蒂芬施瓦茨曼被最 新一期的财富杂志誉为“华尔街新一 代的领军人物”，他的风格影响到了黑石 集团的每一个细节。2007年他又被财 富评为全球25位最具影响力商界领 袖。 12.1 什么是领导 领导领导 ？OR OR 管理？管

3、理？ 比较： 领导主要是应对变化，领导者通过提出未来愿景已确定前进 方向，然后他们把该愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种 障碍，促使大家齐心协力实现该愿景 管理主要是应对复杂性。优秀的管理者，通过制定正式的计 划，设计严谨的组织结构，以及监督这些计划的实施情况， 实现秩序和一致性。 我们把领导界定为影响一个群体实现愿景和目标的能力，这 种影响的来源，可能是正式的。 但是并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都 是领导者。仅仅因为组织提供给管理者某些正式权力并不能 保证他们可以实施有效的领导，我们发现那些非正式任命的 领导者，即那些影响力来自组织的正式结构之外的领导者， 他们的影响力常常

4、与正式影响力同等重要，甚至可以说更为 重要 换句话说，群体中的领导者，可以通过外部的正式任命产生 也可以从群体内部自发产生。 相互关系： 实现最佳的效果，组织需要强有力的领导和强有力的管理 在今天的动态世界中，我们需要领导者对常规进行挑战提 出关于未来的愿景，并激励组织成员实现该愿景，我们也 需要管理者制定具体的计划，构建高效的组织结构，并监 管组织的日常运行。 12.2 特质理论 相关知识识： 大五人格框架（第五章） 情绪绪智力（第四章） 大五人格 外倾性（extraversion） 情绪稳定性（neuroticism） 开放性（openness）: 随和性(agreeableness) 责

5、任心(conscientiousness) 外倾性开放性、责任心随和性、情绪 稳定性 外倾性是有效领导者的最重要特质，责任心和 开放性与领导也呈强相关关系，随和性和情绪 稳定性与领导的相关度不高 情绪智力 情绪智力的一个核心成分是移情，善于移情的 领导者，可以察觉到他人的需求，倾听下属所 说的话（及弦外之音），并且能够读懂他人的 反应。 “移情中的同情心，尤其是对同事的同情心， 可以激励他人在形式严峻时与领导者同舟共济 ，领导者关心你这个事实，往往会让人献上自 己的忠诚来回报领导 者。” 如何与恶上司相处 1.换位思考，并且不要当成私人恩怨 2.设定底线 3.不要报复和怀恨在心 4.保持耐心，

6、并做好记录 12.3 行为理论 结构维度：指的是领导者为了实现组织 目标，而对自己与下 属的角色进行界定和建构的程度。它包括对工作、工作关系和目标进 行组织。结构维度得分高的领导者会“为本群体的成员安排特定的工作 任务”、“期望成员达到具体的绩效标准”，并且“强调在最后期限之前完 成任务”。 关怀维 度：指的是一位领导者与其下属的工作关系以相互信 任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。关怀维度得分高的 领导者会帮助下属解决个人问题；是友善且平易近人的；对所有的下 属都一视同仁；欣赏和支持自己的下属。在最近的一项调查 中，当被 问及能够激励其工作的因素时，百分之六十六的员工提到了欣赏 员工

7、导向的领导者 强调人际关系关心员工的需求并认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者 强调工作的技术或任务层面 重点关注完成本群体的工作任务 通常人们认们认 定，结结构维维度与生产导产导 向 型、关怀维怀维 度与员员工导导向型为为两组组同义义 词词 如果领导者在关怀维度上得分高其下属会有更高的 工作满意度和积极性，并且更加尊重，该领导者。 结构维度与更高水平的群体，生产率和组织生产率 以及更积极的绩效评估存在更加显著的相关关系 行为为理论论双维维度分析结论结论 12.3.1 对特质理论和行为理论的小结 特质理论可以更好预测领导者和领导能力的出现，但并不能 真正的区分有效和无效的领导。 当领导特质

8、和结构维度、关怀维度等方面付诸行动时领导更 为有效。 但领导特质与行为并不完全决定领导效果，情景要素也十分 关键。 权变理论 领导行为随环境因素的变化而变化 1、费德勒模型（Fiedler Model) u费德勒运用LPC问卷把群体所处的情景分为 八种类型确定领导风格 u三种情景因素是： （1）领导者成员关系 （2）任务结构明确与程序化程度 （3）职位权力 三种权力结合，得到八种情况 情境12345678 领导者与 成员关系好好好好差差差差 任务结构明确不明确明确不明确 职位权力强弱强弱强弱强弱 结论：在最有利的领导情境和最不利的领导情境下，应采取以 任务为中心的领导模式；处于中间状态，应采取

9、以关系为中 心的领导模式。 2、情境领导理论（SLT) u主要关注下属 u成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的 恰当领导风格实现的 u领导者可以弥补下属在能力和动机方面的欠缺 u内在模糊性和不一致性 u检验该理论所采用的研 究方法存在问题 缺点 明确、具 体的指示 不需要做 太多事情 任务导向 与关系导 向相结合 支持型、 参与性的 领导风格 无能力 且不愿 工作 无能力 但愿意 工作 有能力 且愿意 工作 有能力 但不愿 工作 3、路径目标理论 u领导者的职能是为下属提供信息、支持或其他必 要资源来帮助他们实现目标（与激励的期望理论 相结合） u根据员工特点，领导模式可分为： （1）采

10、取命令型 （2）支持型 （3）参与型 （4）成就型 4、领导者参与模型 u领导者的决策方式与决策内容同等重要 u将领导行为与决策参与联系到一起 u领导者的行为必须加以调整以适应任务结 构 u决策树：7个权变因素+5种领导风格 领导者成员交换理论（LMX） 领导对待下属的方式有差别 圈内人圈外人 与领导者有相似之处或比圈 外人更具能力 更高的绩效评估 更乐于提供帮助 对上司满意度更高 占用领导时间少 获得满意的奖励机会少 魅力型领导和变革型领导 共同主题：将领导者视为通过其言语、创意和行为来鼓舞下属的个人 魅力型领导者 魅力型领导者如何影响下属？ 有效的魅力型领导是否取决于情境？ 魅力型领导的缺

11、点 结论 ：魅力型领导 的成功一定程度上取决于情境以及领导 者的愿景 变革型领导 交易型领导 俄亥俄州立大学的研究 费德勒模型 路径目标理论 全范围领导 模型 变革型领导的作用 对变革型领导的评估 变革型领导vs魅力型领导 12.7诚信领导：道德和信任是领导的基础 诚信领导是指领导者在领导过程中能够表现出诚实守信、 言行一致、表里如一、诚恳负责的品质和行为，从而有利 于团体实现组织目标。（百度百科） 诚信领导的主要品质是信任 诚信领导者清楚地知道自己是谁，知道自己的信念和价值 观，能够坦率、公开地按照自己的信念和价值观行事。 12.7.1什么是诚诚信领导领导 12.7.2道德与领导领导 道德和

12、领导存在着许多交叉点 有道德的领导会以一种对社会有建设性作用的方式来利用 自己的魅力，并服务于他人。 社会化的魅力型领导：在道德方面以身作则的领导者在领 导时展现出以他人（而不是以自己）为中心的价值观 12.7.3信任与领导 信任是当个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受 他人影响的一种心理状态。 信任是一种与领导有密切关系的主要属性。领导者能否解 决问题在很大程度上取决于人们对该领导的信任程度。 当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者的影响，而且 相信自己的权利和利益不会被人滥用。 一个被信任的领导者才能够鼓励员工超越自我，实现变革 型领导的目标。 12.7.4-5信任如何建立 领导者本

13、身 正直意味着诚实和真诚 仁慈意味着被你信任的人会考虑到你的利益 能力包括个体在技术和人际关系方面的知识和技能 员工 信任倾向性（某个特定员工信任一个领导的可能性） 大五模型随和性 时间(建立信任的最后一个因素) 信任是一个过程 12.7.6信任的结果 上级与员工之间的信任与许多雇佣的积极结果有关 l 信任鼓励承担风险 l 信任有助于信息分享 l 存在信任关系的群体更加有效 l 信任促进生产率 正直 仁慈 能力 领导领导 者值值得信任的特征 信任倾向 信任 风险承担 信息分享 群体有效 生产率提升 原因过程结果 12.8为未来的领导做准备:导师制 导师指的是对经验不足的员工（门生）提供支持和帮

14、助的 资深员工。 导师制的有效性取决于导师可以获得的资源 对门生的作用：导师制能够发挥两种职能职业职能和心 理职能 职业职能心理职能 l 通过游说让门 生获得具有挑战性 且能够被他人注意到的任务 l 指导门 生，帮助他们开发技能和 实现 工作目标 l 帮助门生，把他们引荐给组织 内 有影响力的人物 l 保护门 生，避免潜在的风险 影响 到门生的名声 l 支持门生，推荐他们获 得晋升 l 充当传声筒，向门生的直接主管转 达门生的想法或意见 l 为门 生提供咨询和建议，帮助他 们建立自信 l 与门生分享个人经验 l 提供友谊和认可 l 做出行为榜样 导师制对于领导者作用 便于了解基层员工的态度和情

15、感 门生可以成为一个了解组织中的潜在问题，提供早期预警 信号的良好渠道。 导师制对于企业作用 从经济学角度看，导师制作为一种务实高效、低费用、易 于实行的培训方法，可以弥补企业培训制度中的经费不 足、集中培训难等缺陷，并能增进培训效率。(企业导 师制的功能和导师的角色关系分析朱必祥 谢 娟 南京理 工大学经济管理学院) 导师制存在的问题 组织中的员工不能获得同等机会来参与导师制关系 糟糕的规划和设计不能正确匹配门生和导师的工作风格、 需求和技能 12.9对领导概念的挑战 两种观点，一种技术 12.9.1作为一种归因的领导 领导归因理论:领导仅仅是人们对其他个体进行的一种归 因。认为领导者应当对

16、绩效结果承担责任。 该理论认为，重要的是展示出有效领导者的外在形象，而 不是关注实际成就。 12.9.2领导的替代因素和抵消因素 表133领导的替代因素和抵消因素 特点关系导向的领导任务导向的领导 个体特征 经验/培训无影响替代 专业性替代替代 对奖励无动于衷抵消抵消 工作特征 高结构化任务无影响替代 自身提供反馈替代无影响 提供内在的满足感替代无影响 组织特征 具体明确的目标无影响替代 严格的规章制度无影响替代 高内聚力的工作群休替代替代 （区别）替代因素不仅使领导者产生不了影响，而且也没必要产生这 种影响，它可以取代领导者的影响。抵消因素使领导者的行为对下属 的结果发生不了影响，它使领导者的影响失效。 12.9.3在线领导（一项技术) 最大挑战：建立并维持信任，基于认同的信任（基于彼此 意图的相互理解以及对彼此需求和愿望的相互欣赏）难以 实现 对于未来的