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1、#+江苏恩华药业股份有限公司人才培养与储备干部机制管理办法第一章 总则第一条、 目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。第二条、 原则坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支
2、德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。第三条、 人才培养目标为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。第四条、 储备干部的定义、分类（一）、定义储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。（二）、储备干
3、部的分类1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。（2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。第五条、 建立“
4、统分结合”的人才培养组织体系（一）、集团总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。（二）、集团人力资源部作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的统筹安排以及对各职能部门与分子公司人才培养机制的实施检查和考核；并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和发展。（三）、各职能部门和分子公司分别作为人才培养的分支机构，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。第二章 储备干部的甄选第六条、 储备干部甄选条件、流程（一）储备干部基本条件1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；2、须大专或以上学历，年龄原则上基层
5、、中层储备干部40岁以下、高层储备干部44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；无贪污受贿等重大违法乱纪行为。（二）、储备干部关键资质条件1、组织协调能力； 2、管理控制能力； 3、分析判断能力；4、沟通能力； 5、执行力； 6、创新能力；7、领导能力； 8、团队合作能力； 9、学习能力； 10、承受较大工作负荷的能力。（三）储备干部综合素质条件1、性格特征；2、心理素质；3、职业倾向；4、综合能力。第七条、 储备干部候选人资质、综合素质测试对候选人进行职业能力倾向、职业兴趣等方面测试，以掌握候选人在性格、气质、个人职业倾向等方面是否与
6、培养方向和胜任力模型相匹配。（一）基本条件通过个人材料进行分析；（二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析；（三）综合素质条件可借助测评软件进行测评；（四）对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员，可接进入下一环节；（五）对测试结果跟报名管理、技术储备干部方向不一致的人员，人力资源部提出预警，但允许候选人进行申诉，通过申诉者可进入下一环节。第八条、 储备干部甄选办法（一）集团高管、各职能部门负责人以及分子公司厂长、经理和工程师等中层或中层以上管理、技术人员必须向集团人力资源部推荐1-3名可以培养成同级别岗位或低一级别的内部在职定向储备干部人选。（二）推荐人填写储备干部推荐表
7、（见附表一），如实列出被推荐人的优缺点以及客观评价，分别于每年1月上旬和6月上旬将推荐（或调整）的储备干部人选名单送集团人力资源部，特殊情况可以随时报送；如推荐人选没有变更不必重复报送。（三）集团人力资源部对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人意愿可列入储备干部人选。（四）集团人力资源部对于具有10人以上的单位或部门，年度综合工作绩效排名第一的员工，在符合储备干部基本条件的前提下，视其个人意愿可列入储备干部人选。（五）公司正式员工可以根据自身综合素质与专业技术，在符合储备干部基本条件的前提下自荐为储备干部人选。（六）集团人力资源部可以根据公司经营管理需要、企业
8、人力资源现状及公司发展规划，从外部引进储备干部。（七）通过分析、论证，确定特定部门、特定岗位的最为关键的胜任特征，将基于胜任力的岗位说明书纳入储备干部候选者的测评过程。岗位说明书作为一种工具，可以为企业从内部和外部选拔、评估各类人才奠定基础。一份基于胜任力的岗位说明书通常包括以下主要成分：工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、主要品质内涵和知识技能要求、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及轮岗与晋升方向。 第八条、内部选拔的储备干部报名程序（一）候选人填写储备干部报名表（见附表二）；（二）撰写个人工作总结报告（见附表三），要求字数不少于2500字，内容应包括两部分：一部分是对过去
9、工作业绩的总结，着重描述过去工作中的成果与不足；第二部分是对未来工作改进的构想：结合本岗位工作对如何提高所在部门以及公司的相关领域的工作绩效提出建议和改进方案，其中至少要包含就某一个现状问题而写的合理化建议案；提交一份能证明个人工作业绩和工作能力的材料（包括各类奖项、由候选人制定并已获实施和运行的管理制度、整改方案、科研或管理论文、实验报告等）。第九条、报名资格审查与背景调查（一）报名资格审查：候选人的审查条件详见储备干部报名资格审查要求（附表四）。（二）背景调查：1、对高管级储备干部与博士学位的储备干部须进行背景调查。2、普通储备干部报名资料未能充分反映候选人情况或存有疑点的，须对候选人进行
10、背景调查，以便确定资料的真实性。3、符合报名资格的名单进入下一环节的筛选。第十条、第一次储备资格确认（一）、公布通过资格审查后的名单，在公司范围内进行为期3天公示确认。对公示确认期间收到的异议或投诉，由人力资源部会同候选人所在部门调查事实，重新进行审查确认。（二）、资格确认后的名单方可进入下一环节的测试。第十一条、面试（一）初试：由人力资源部人员进行初试，就各类储备干部的“必备能力”进行面试和测试；初试合格者方有资格进入复试。（二）复试：由面试小组对通过初试的人员进行复试，复试内容为必备能力和相关专业知识。（三）由人力资源部联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括两部分内容：一是考查专业知识
11、的问题；二是考查必备能力的问题（见附表五储备干部必备能力）。要求每一项知识或能力都对应有一个题库可供选择提问。（四）按管理或技术方向类别（如生产、质量、技术等）组成多个面试小组。每个面试小组由不少于5人组成，应包括以下三类人员：相关领域的领导、技术专家、人力资源部领导和工作人员。（五）复试小组人员分工如下：1、人力资源部和相关领域的领导负责“必备能力”类问题的随机提问和有针对性的评价（须根据面试人员所报储备干部类别和管理或技术的培养方向，有选择性、有侧重地考察相关“必备能力”的广度与深度）。2、技术专家负责专业类问题的提问和评价。3、人力资源部工作人员负责储备干部甄选面试活动的组织协调，协助主
12、考人员对候选人的回答方式进行引导。此外还要对候选人的临场表现情况进行记录、整理。第十二条、储备干部候选人第二次资格确认 公布通过复试后的候选人名单，在公司范围内进行为期5天的第二次公示确认。对确认期间收到的异议或投诉，由人力资源部会同候选人所在部门调查事实进行确认或妥善处理。第十三条、确定储备名单、组织培训1、通过公示确认后的储备干部候选人方有资格参加公司组织的储备干部职业素养等系列培训；职业素养系列培训考核合格者方可进入公司储备干部培养与人才开发系统，正式成为企业储备干部；2、培训考核成绩未达标者或不愿参加培训的候选人将予以淘汰。第三章 储备干部的培养与开发第十四条、人力资源部负责储备干部职
13、业素养的培训人力资源部把对储备干部的培养作为公司人力资源开发的独立专项培训项目进行，针对储备干部的特点，对其进行现代企业管理模式、管理技能、团队精神、企业文化、情商管理以及企业制度的相关培训，形成一套规范的培训开发体系。第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训各职能部门与分子公司的“导师”与“教练”对储备干部负有职业心态塑造、专业知识与岗位技能等三个方面的培养与训练。（负有培训内部定向培养的储备干部的相关责任人称 “导师”； 负有培训外部引进储备干部的相关责任人称 “教练”）。第十六条、储备干部自我潜能的挖掘储备干部要对照既定的培养目标与胜任力模型，寻找差距，深挖自身的潜力，充分发挥内因的决定
14、作用，与导师或教练密切配合，勤奋好学，知行合一，勇于实践，不断提高自己的管理水平或专业技术。第十七条、内部定向储备干部的培养办法（一）集团人力资源部负责职业素养提升训练：内部定向储备干部需接受集团人力资源部组织安排的包括职业素养、企业文化等内容在内的职业提升训练。（二）对内部定向储备干部实行“导师制”在职培养：1、由各单位根据集团人才战略与人才培养与储备干部建设管理办法，对各级别内部定向培养储备干部分别根据岗位（职位）说明书，以及行业相关要求进行培养；2、特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二” 或“一带三”的“手把手”的“导师制”方式，由导师针对特定岗位、特定人员量体
15、裁衣，有选择性地确定培训目标与方式，制定周详、完善的“个性化”培养计划、培训教材、周期目标、阶段性目标、各节点时间、步骤、教练措施、自我测试标准等等；3、导师对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；准确把握储备干部优劣势，因势利导、因人施教，对其不足有针对性地纠正、辅导，以达到在单位时间里培养效果最大化；（1）善于将缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法等方法分别融入到人才培养的相关环节中； （2）通过知识与技能的联系、比较来学习；理论联系实际，寓教于实践，通过实践学习；（3）结合储备干部的自身参与、亲身体验，循循善诱、启发思维，并以工作中随机发生的需要引起关注的正确或错误事例为案例进行深层剖析； （4）注重培养实际效果，加强导师与储备干部的双向互动、沟通，并能够因地制宜、有针对性地解决人才培养过程中出现的新问题，不断改善培训方式、方法。4、培训计划、培训教材、教练方式、各阶段培养目标以及储备干部表现、业绩等须报送集团人力资源部备查。（三）内部在职定向培养储备干部的工作记录、评估：1、储备干部在职培养期间，其导师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录、评定（附表六：储
