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1、管理-初步 管理系列教材 叶荣 2011年3月 前言：什么是管理？ l管理-管人、理事。好的管理就是把人管好，把 事理顺 l管人是理事的前提，因为事情是人做出来的； l管人好像很复杂，员工的喜怒哀乐都要牵挂； l也有人说管理很简单，联想集团创始人柳传志说 ：无非就是搭班子、定战略、带队伍。 l对于中基层管理人员来说，管人的基础在于“3定2 人”：定岗、定责（明确职责）、定考核、选人、 用人！ 基础没打好，大楼就盖不高，今天就来讨论 管人的基础: 定岗-关系到能否提高效率保证质量 l故事：宋朝大文学家欧阳修说过一个故事：一个卖油 翁老头在一个射箭能手面前展示了技术：取了个葫芦 放地上，又把一枚铜
2、钱扣在葫芦口上，从油瓶中舀出 一勺油往葫芦里倒，油愣是一滴也没沾到铜钱上。老 头说：“我也没什么了不起的，只是熟练罢了。” - 这就是“熟能生巧”的典故（欧阳文忠公文集.归田 景 ）。 l问题1：假如这个老人今天卖油，明天卖水果，后天卖 烧饼，大家说他倒油的技术能这么厉害吗？ l问题2：假如新员工入职后今天插件明天装配后天到 元件成型帮忙，她能成长为插件能手吗？ 定岗-关系到能否提高效率保证质量 l案例：亨利福特(1863-1947)对世界最大的贡献是在1913年 美国福特汽车公司开创了从手工作坊式低效率生产转变为 现代工业标准化大生产的模式 。 l改革之前：手工作坊每生产一辆汽车要728（人
3、小时）,当 时汽车的年产量大约12辆，仅仅是装配，在人员充沛的前 提下最快是12小时28分钟；原来技术工人的培训成熟需要 10年时间 。 l改革之后：汽车装配仅仅需要10秒钟，效率提升4488倍！ 工人培训周期平均缩减到半年。 l秘诀所在：生产工序被分割成一个个的流水线岗位，工人 间的分工细致，工作简单化而且稳定，每一个生产岗位有 了标准化和通用性 。 定岗-关系到能否提高效率保证质量 l反思：我们的认知水平应该超过1000多年前 的一个卖油翁吧？垅运应该能够推行在100年 前开创的现代工业吧？ l当然，所有企业都会面对多品种小批量的订单 导致流程变化产能不均衡的问题，所以“精益 生产”模式逐
4、渐推广，不少企业成立专门的小 批量生产线，但定岗依然是最基本的要求。 定责-明确做什么事情，如何作对？ l案例：“双汇”肉制品出现瘦肉精的案件，国务院专项小 组调查分析的原因包括： 1. 在生产加工环节，农业部门与商务部门职责不清。农业部门的 动物检疫机构说，他们的职责是对寄生虫和传染病进行检疫，没 有检测瘦肉精的职责；按照分工，检测瘦肉精由商务部门负责。 商务部门说，他们没有在定点屠宰企业派驻工作人员，他们不可 能检测瘦肉精，应该由动物检疫部门派驻的检疫人员负责检测瘦 肉精。 2. 在瘦肉精的生产和流通管理环节。卫生监督部门和农业部门相 互推卸责任，一方说瘦肉精是一种简单的化工产品，生产设备
5、和 工艺非常简单，不是人药，不属于他们的管理范围。农业部门说 瘦肉精也不是兽药，不在他们监督范围内。 综上，可以大致看出瘦肉精问题以及其它社会问题的症结所在， 管理部门职责不清，行尸走肉不作为是根源。 定责-明确做什么事情，如何作对？ l案例： l 小张是包装工序小组长，刚刚接到主管转品质部的 反馈说客户投诉某批次产品有部分标贴贴反。小张回 忆起这批产品是上周三主管临时调来帮忙的一批人做 的，小张感到有些委屈和迷茫：自己又没有什么权限 管理临时帮忙的人，领导也没有对调来的人说过要服 从自己的安排，每次过来帮忙的人也不是固定的，每 次哪些人帮忙和每个人的分工也没有备忘录，这次要 不是上周发生的事
6、也记不起来。 l 我们评价一下本次客户投诉的原因。 定责-明确做什么事情，如何作对？ l定责是管理人员的权利,更是义务，新员工进入本部门 或本组的第一件重要事情是明确告知他（她）做什么 事情，怎样做（对于操作工需要告知和示范详细的操 作细节），做对做好的标准是什么。 l定责与定岗密不可分，没有定责就意味着没有定岗。 l大企业一般不因人设岗，中小企业有时因人设岗也有 其合理性。 定责-明确做什么事情，如何作对？ l讨论： 采购员职责这样描述有没有价值？ 1、负责电子材料采购；2、完成领导安排的其它事务。 l参考：1、 主动与申购部门联系，核实所购物资的规格、型号、数量、验货时间 等，避免差错，按
7、需进货，及时采办保证按时到货。 2、 熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家，比质比价，择优选购”的采购原 则，努力降低进货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。 l3、 以搞好“采购供应，保障经营需要”为原则，抓好采购管理，了解公司及下属 各企业的物资需求及市场供应情况，掌握酒店有关财务规定以及对物资采购成本 、费用资金控制的要求，熟悉各种物资采购计划。 4、 熟悉和掌握本人分管的各种物料的名称、型号、规格、产地、单价、品质及 供应商品的厂家、供应商，要准确了解、掌握市场供求即时行情，适时组织采购 。 5、 按“谁经手谁负责”的原则，要对本人分管的采购业务的质量、数量、成本负 责，要尽可
8、能多渠道采购，降低采购成本，提高采购质量； 6、 及时完成部门下达的各项采购任务，及时保障企业正常经营需求，严格执行 酒店采购管理制度，采购均以“物资申购单”为依据。 7、 严格执行公司各项财务制度及规定，并坚持“凭单采购”的原则，购进的一切 物资要及时通知收货员及用货部门负责人，按规定办理验收入库手续。共同把好 质量、数量关。 8、 服从公司财务监督，遵守公司有关规章制度及员工守则。 定责-明确做什么事情，如何作对？ l职责完全可以用大白话写下来，要求只有一个：要全要细. l例如制造系统中大部分岗位在描述职责时需要包含质量、 效率、进度。管理岗位还需要包含成本控制。 l什么叫“做事没有大局观
9、”，就是只做了其中一部分职责 而忽略了其它主要职责。正如盲人摸象：摸到大象尾巴的 以为大象形状就是草绳一样，摸到大象身体的以为大象就 是一堵墙。所以只管进度不管质量效率的主管不是“有大 局观”的主管。 l工作中总有一部分工作是事先没有规定或者与其他部门交 叉的，如果员工没有积极性，肯定会造成这部分工作马虎 应付或推卸责任，所以在选人用人时必须调动员工积极性 。 定责-明确做什么事情，如何作对？ l讨论： l 请你谈谈品质部IQC主管的职责 l 请你谈谈生产部楼层主管的职责 定考核-需要考核吗？ l讨论： l 自己开的印刷厂自己做销售需要考核吗？ l 李老板开的印刷厂，决定从外边招聘5个销 售员
10、，请问这些销售员需要考核吗？ l为什么？ l因为人性本懒，不用监督不考核就很自觉主动 做好工作的员工有，但数量太少太少。 定考核-需要考核吗？ l案例： l 1、某公司为了提升绩效，打破大部分员工多年以来吃大锅饭、 混日子的心态，决定全体员工的工资拿出20%进行绩效考核。结 果，公布考核标准第一个月有30%的员工申请离职，人资部调查 还有50%的员工人心惶惶。 l-考核没有错但考核实施方案有很大错误！对策只能是设计合理 的考核方案，而不是有病拒绝吃药！ l2、2009年10月开始对PQC进行考核，考核前生产线经常在初测 前安排1人对插件不良造成的不良品进行维修，有时生产领班甚 至安排2个插件Q
11、C，同样，焊接和装配遗漏到修理站的不良品成 堆，修理员叫苦连天。半年后，修理率从09年前9个月的 3657/970544=0.378%下降2010年第一季度 729/335464=0.217%，同样的员工，管理稍有改进效果就很明 显！ 定考核-为什么需要考核？ l1、因为员工需要经常的压力！批评降职降薪和辞退不是管 理人员每天都要去做的！ l2、因为员工需要经常的动力！口头的表扬和偶尔的奖励不 是经常都能激发员工热情的！ l3、因为需要对照实际工作找出与预定目标的差距，发现问 题，解决问题，改善业绩。 l4、因为能起到管理的导向作用，就好像牛鼻子上的缰绳一 样。 l-如何考核，上述4点就是要求
12、：能给人压力，能给人动力 ，能发现问题，能引导员工。 l-其他考核技巧详见专题介绍 选人是管理最最重要的事情 l案例：上海松江有一家港资公司，前后投资额超过1亿美金 ，工厂设备国际一流，技术先进，员工素质都不错，体系 文件也很齐全。 l 可是成立几年以来老板却一直不满意，原因是交货及时 率始终没有超过70%，报废率在9%-11%之间。客户当然 不满意，所以公司一直赔钱，一年亏本超过1000万港币， 结果是部门经理换了不少，甚至高层都换过。2000年又同 时从珠海同行某企业请了品质部、生产部、设备部3位经理 。短短半年，他们的成绩是：交货及时率由70%上升到 96%，报废率由11%下降到6.5%
13、。企业利润上升到每月 700万。 l这是真的。上海这家公司叫美维科技，其中当时这位品质 部经理叫刘光来。 选人是管理最最重要的事情 l反思：上述案例说明是否选好中高层管理人员是 关系到企业能否生存发展的关键，所以柳传志会 把“搭班子”列做管理三要素之首。 l对于我们来说，是否选对下属，关系到部门工作 事半功倍或停滞不前。刘邦要是没有韩信张良萧 何3人，能否夺取天下还是未知数呢。 l那么，怎么选人呢？选择什么样的人呢？ 如何选人？ l工作能力（或潜能）、 l工作意愿（态度）、 l个人性格 l你更看重哪方面？ l哪一个方面不合适都会造成选错人，所以这些因 素都必须在用人之前进行评估。 l工作能力、
14、工作态度是可以改变的，但个人性格 很难改变，如果性格不合适岗位，就会变成木桶 的短板，所以千万不能遗漏判断性格是否与岗位 匹配，特别是与人打交道的岗位。 如何选人？ l工作能力（潜能）、工作意愿（态度）、个人性格 l讨论：小企业东翔公司原IQC主管离职，经理有三个 人选可以考虑任命为见习主管： lA）IQC老员工张某：对IQC所有岗位都非常熟悉，丈 夫很富有，房产6所。 lB) IQC老员工赵某：对IQC所有岗位都非常熟悉，能 力突出思维敏捷但不爱说话。 lC）外部应聘者小李：有中等电子厂IQC检验领班管理 经验2年，但该行业与东翔公司不同。小李上次离职 原因是不愿跟随工厂搬迁到内地。小李要求
15、的薪水与 东翔公司原主管薪水相近。 如何选人？ l工作能力（潜能）、工作意愿（态度）、个人性格 l讨论：小企业东翔公司设计部招聘1名新项目开发工程 师，有以下人员供考虑： lA）生产部五年修理经验的黄某：个人多次表达非常 想进入设计部的意愿。 lB) 外部应聘者小钱：2009年刚毕业进入的第一家企 业是东翔公司的同行业老大。今年春节后离职，原因 是听很多朋友说深圳这边的发展更好机会更多。 lC）外部应聘者小李：有3年同行业大中型企业研发工 作经验，但薪资要求比现有设计师平均工资高1000元 。 如何选人？ l如何判断工作能力呢？ l-职务分析及技能分解数据库，举例。 l-注意1：逻辑思维能力也
16、是工作能力的重要体现！ l-注意2：员工自身对能力的认识可能偏差很大！ l如何判断工作意愿（态度）呢？ l在职平时的表现 l上次离职原因 l家庭背景 l个人职业策划 如何选人？ l如何判断性格是否匹配呢？ l-我们要关注性格的这些要素：内向或外向、抗压性 高或低、细心或粗心等方面 l-注意：性格不是自己说出来的！ l-性格测评方法简介 用人-管理者每周都必须考虑的事情 l选人的同时就伴随着考虑如何用人的问题，选人过后 更需要管理者经常分析员工的心态，如果一个月都没 有花时间考虑一下，那就是管理者的工作疏忽了。 l案例：东翔公司销售部国内组刘毅是09年刚毕业的本科生 ，主管的安排是这样的：现在中良客户工地需要人维护更 换失效的产品，就让刘毅去吧。这种工作持续近一年， 2010年6月底刘毅提出离职。人资部面谈，刘毅说：我很 希望能在销售的实战中学东西，可是维修工的工作不是我 想要的。短时间我能坚持，可是都一年了。何况工地上客 户抽的烟要钱买，中午伙食
