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1、Performance Consulting International - China 广州益言普道咨询服务有限公司 康佳集团知识管理项目 技术能力知识结构梳理模板及示例 2006. 06. 06 2 内容 第二部分：人力资源管理职位族知识结构(示例) 第一部分：知识结构梳理模板 3 什么是知识结构 知识结构，顾名思义是指一个职位族应该具备的知识的组合。一般所来，一个 职位族与另一个职位族的知识结构多少会有些不同。 知识结构中的知识，通常都是偏专业技术的，是可以通过专业的学习和培训获 得的。这里所指的知识结构，与通常所说的行为能力的差别较大。 职位族的确定是建立培训体系、也是人才系统提升的重
2、要依据。 知识一 知识一 知识二 知识三 知识四 4 知识结构是建立技术能力模型和培训体系的重要依据 知识一 知识1.1 知识1.2 知识1.3 知识1.4 知识二 技术培训课程一 技术培训课程二 5 某公司客户经理知识结构（示例） 市场知识 销售知识 客户服务知识 公司和业务知识 客户经理 知识结构 支持性技能 市场营销基础知识 市场调研与分析 市场活动制定与实施 消费者心理 销售流程和规范 客户需求分析与方案制定 客户关系维护 客户投诉处理 客户关系管理（CRM） 项目管理 电话技巧 制作和演讲技巧 信息收集与数据处理 商务谈判 6 某公司知识结构局部（示例） 主题元素知识点或模块 公司和
3、业 务知识 公司和行业知识 公司发展历程 企业文化 公司基础制度 组织 架构与岗位职责 网络基础知识 安全生产知识与规程 公司品牌知识 行业法律规范 行业市场特征 市场竞 争环境分析 业务 和产品知识 集团产 品线知识 基本业务 知识 实用英语 7 核心网 电路交换 软交换 分组交换 系统结构和基础操作 软件原理和高级维护 局数据 话务流程与信令 数据统计 增值业务技术 承载技术 某公司核心网专业的知识结构（示例） 数据统计 优化 规划 8 某职位知识结构（示例） 政策、流程和规范 安全管理 知识和技能 公司基本财务管理 政策、流程和规范 公司人力资源管理 政策、流程和规范 公文流转流程和规范
4、 文件管理制度和规范 公文撰写技巧 公司应用系统操作 基本财务知识 文件管理知识 通用设备的基本操作知识 项目管理的基本知识和工具 综合员 9 划分知识结构应该考虑的问题 请注意知识是有不同结构的，尽量不能将不同结构的内容混杂在一 起。如招聘技术与行为事件访谈就不是同一个层次的知识。 请不要将工具和知识混在一起。如：Microsoft Project 2000可能就 是项目管理知识的一个工具。 10 知识结构建立的常用步骤与方法 第一次会议第二次会议第三次会议 职位族划分和知识结构 知识结构梳理 知识结构确认 专家组研讨外部标杆 期间期间 个体访谈 11 知识结构梳理的常见信息来源 n部门中关
5、于角色的定位、职业发展规划文件 n职位说明书文件 n流程图 n项目任务/目标 n培训手册/课程 n认证/证书要求 n内部技术专家 n高校的专业课程设置 n行业或企业标杆 12 如何寻找知识技能点（示例） 职 位 一级 职责 二级职责具体工作任务 知识/技 能要求 应用 工具 集 团 客 户 经 理 集团客户 信息收集 与客户资 料管理 现有集团客户数据 收集与维护 收集、汇总、整理现有集团 客户数据，按公司本类数据 收集流程和规范提交数据 信息收集、提交流 程和规范 CRM系统 潜在客户数据收集 与提交 利用可能渠道收集潜在集团 客户数据，按公司本类数据 收集流程和规范提交数据 市场调查 、信
6、息收 集、提交流程和规 范 CRM系统 集团客户 拓展 确认分析目标客户 结合自己的行业分工，利用 公司内外相关资源确认潜在 的目标客户，分析客户价值 构成和潜在需求 目标行业知识 发展目标客户 接触、拜访目标客户，介绍 公司产品，提出针对客户特 点符合客户价值的通信产品 解决方案，完成销售 客户业务办 理 依据公司规定和流程，协调 内部资源，办理客户业务 增值产品销售 根据客户要求或行业发展趋 势，向客户介绍和销售增值 产品 13 现在开始梳理, 你的观点是？ 职 位 族 职责 或专业 二级职责 或专业 三级职责 或专 业 知识或技能点 使用的工具 释义 及备注 14 内容 第二部分：人力资
7、源管理职位族知识结构(示例) 第一部分：知识结构梳理模板 15 战略 规划 咨询 流程 行政 战略 规划 咨询 流程 行政 人力资源角色的转变 16 人力资源的四个角色 Dave Ulrich 战略 操作 变革推动者 员工拥护者管理专家 流程 人才 战略伙伴 17 人力资源的四个角色 Dave Ulrich 战略 操作 流程 人才 战略伙伴 商业伙伴 合作关系建立 变革领导 推动共识 人力资源管理 专家 流程管理 客户关系建立 文化建设 18 人力资源平衡计分卡模型 财务 组织有效性 客户流程 人力资源部门 工作有效性 人力资源 客户满意度 人力资源 操作有效性 人力资源战略 19 人力资源管
8、理的素质模型（调查结果） 能力对应的角色认同程度 商业敏感性战略伙伴90 推动和实施变革变革推动者60 影响能力50 领导能力40 战略/系统思考战略伙伴40 人力资源技术能力管理专家30 沟通技巧20 量化分析能力管理专家20 流程管理和改善管理专家20 Source: Human Resources Planning Magazine, December 1996 20 人力资源管理职位族能力结构 个人特征 业务知识人力资源实践 文化管理变革管理 21 人力资源职位族技术能力模型结构（待续） 业务知识 人力资源实践 文化管理 变革管理 人力资源 技术能力 行业知识 业务知识 法律法规 企业
9、文化 变革管理 项目管理 22 人力资源职位族技术能力模型结构 业务知识 人力资源实践 文化管理 变革管理 人力资源 技术能力 人力资源战略规划 组织结构设计 招聘选拔 培训发展 薪酬福利管理 绩效衡量与管理 能力与人才管理 员工关系管理 E-HR 人力资源分析 社会化用工管理 23 人力资源职位族技术能力模型结构 人力资源战略规划 组织结构设计 招聘选拔 培训发展 薪酬福利管理 绩效衡量与管理 能力与人才管理 员工关系管理 E-HR 人力资源分析 社会化用工管理 人才管理人才管理 系统系统 24 知识结构 人力资源分析与人力资源战略规划 人力资源战略规划 人力资源战略规划 人力资源职能规划
10、数量规划 能力规划 人力资源战略定位 结构规划 人力资源分析 人力资源量化分析 员工调研技术 25 附件：人力资源分析的基本内容 人力资源 信息系统 工资表 财务数据 运营数据 客户数据 员工观点 数据资源 外部影响 建立整合的员工信息数据库确定关联 人力 资本要素 26 附件：人力资源战略规划的内容 业务结果 人力资 源战略 规划 人力资 源职能 规划 人力资 源职能 定位 我们到底应该有什么样 的员工队伍？ 结构、数量、能力 人力资源的各个职能该体现 出什么样的战略？ 招聘、培训、薪酬、绩效 人力资源管理本身应该 如何定位？ 职能、能力要求 Workforce PlanningHR Fun
11、ction StrategyHR Value Proposition 27 知识结构 组织结构与职位设计 组织结构设计 人力资源战略规划 人力资源职能规划 数量规划 能力规划 人力资源战略定位 结构规划 人力资源分析 人力资源量化分析 员工调研技术 28 知识结构 组织结构与职位设计 招聘选拔 计划（Planning） 招聘（Recruitment） 渠道选择与规划 安置（Employment） 需求预测与分析 人力资源分析 社会化员工管理（内部） 供方管理 甄选（Selection） 外部招聘 内部招聘 29 知识结构 招聘选拔 职位应聘者公司、职位 招聘 Recruitment 选拔 Se
12、lection 安置 Employment matchmatch 30 附件：招聘有效性模型(CTA Model) 职位要求任职者 匹配 渠道选择目标人选筛选工具 我们该选择什么渠道？ 在哪里寻找？ 谁是我们的目标人选， 应该具备什么能力？ 我们该如何进行选择？ 益言普道招聘有效性模型 31 知识结构 培训发展 培训发展 学习（课程）体系 年度规划 需求分析 年度实施计划 需求分析确认 课程体系建立和维护 课程开发 培训项目实施 培训资源管理 内部讲师管理 外部培训机构管理 经费管理 学习氛围与制度建设 方案策划 实施与现场管理 效果评估与跟踪 业务指导 培训制度建设 学员管理 32 附件：基
13、于培训有效性模型的培训管理体系 素质模型建立 （Competency Modeling） 学习资源库建立 （Learning Resources Bank） 年度培训需求分析 与资源确认 （Needs & Resources Identify） 学习方式确认 （Learning Methods Identify） 培训实施与效果评估 公司层面 体系设计 职位和个人层面 年度规划 动态规划 学习资源 资源应用 进步审核 33 知识结构 薪酬福利管理 薪酬福利管理 薪酬 福利 奖励计划 薪酬福利管理 薪酬结构 补充性福利 社会保险 34 知识结构 绩效衡量与管理 绩效衡量与管理 绩效衡量 绩效管理 35 知识结构 能力与人才管理 能力与人才管理 素质模型的建立 能力测评 技术素质模型的建立 素质模型的应用 行为素质模型的建立
