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1、论保障企业信息化项目建设成功的关键因素 【摘 要】企业的信息化建设之路并非一帆风顺，如果还是套用传统的行政管理思想和方法，项目建设必然失控甚至失败。企业信息化项目的建设一定要按项目管理的方法来进行实施。本文以笔者亲身经历的实际项目案例为标阐述了保障企业信息化项目建设成功的关键因素。 【关键词】甲方企业；信息化项目；成功；关键因素 当今世界已进入了e时代，企业要想可持续性地发展并在同行业中成为翘楚，只有不断地通过信息化建设来提高自己的核心竞争力，使自己在激烈的竞争中立于不败之地。然而这条路充满了荆棘险阻，信息化项目建设想要通过传统的行政管理方式取得成功并非易事。 1 案例及失败原因分析 1.1
2、案例 2012年我参加了某企业协同设计平台项目建设，该项目初期计划2012年9月完成整个系统建设，实际2013年4月才完成项目的建设，整个信息化项目建设延期了7个月；而且开始投入使用后发现系统仍然存在漏洞，因为已投入使用，所以需要边维护边使用，结果造成了设计工作的大量反复，不但增加设计人员的工作量，耽误了工作周期，也造成了系统维护人员的工作负担。 1.2 企业信息化项目建设失败的原因 从上面的案例我们已经可以看出，虽然这个企业的协同设计平台项目最终投入了使用，但站在项目管理的角度来看，这个信息化建设项目在原定目标内未取得预期的效果，这个项目是失败的。它失败的原因可以概括为以下四点： 一是企业对
3、信息化建设的复杂性认识不足，低估了信息化推进的难度以及人们的接受能力； 二是企业和项目实施单位在信息上是不对称的，因为企业不了解，所以对项目实施单位的期望太高，业务环节的定制专业部门参与过少，但是项目实施单位未必就是业务专家，由项目实施单位定制的业务流程在实际使用过程中问题较多； 三是缺乏信息化建设高水平的核心人才，在项目实施的过程中企业始终处于被动的地位，项目实施顶层规划缺乏深思熟虑，项目实施方案制定得过于简单，标准制度制定不全、不完善； 四是在信息化项目实施当中，项目团队组建不健全，实施阶段缺乏顶层管理部门，各部门各自为政，沟通困难，意见分歧难以达成一致，并且对项目的科学管理和控制薄弱，造
4、成信息化项目上线一拖再拖，最终失去控制。 2 保障企业信息化项目建设成功的关键因素 企业投入了巨大的人力、物力、资金自然是希望所实施的项目建设能够成功，能够达到希望效果。我认为，要想取得企业信息化建设成功，必须做到以下几个要素： 2.1 日常加强信息化人才的培养，做好高水平核心人才的储备 再伟大的战略构想也要靠人来制定，再复杂的项目工程也得由人来实施。从这个意义上讲，人才是企业取得信息化建设成功的根本因素。日常缺乏信息化人才的培养，等到信息化项目开始实施时，企业就会发现“人到用时方恨少”；企业就会很被动，发现自己被项目实施单位牵着鼻子走。因此，日常需要有方向性地进行信息化建设培训，加强人才的培
5、养，尤其是核心人才的培养。 2.2 要在企业中树立一种理念，企业信息化项目建设的管理方式只能采用项目管理的方式 长期以来，在一些企业尤其是国有企业中，信息化项目建设往往采用行政管理手段。这种手段既缺乏效率，又不科学，很少能做到预算不超支、进度不拖后和质量有保证。由此可见，对于信息化项目建设，树立严谨的项目管理思想，正确应用项目管理技术，科学论证项目进度、成本预算，保证项目质量，规避可能的项目风险，才能有效的保证信息化项目建设的成功实现。 2.3 成立完整的项目团队，明确权责，负责指导、推进、实施、管理信息化项目的建设 完整的项目团队应该包含哪些成员呢？首先应该有企业一把手，企业信息化建设不仅是
6、个技术问题，更是一项向传统的落后的管理模式挑战的管理大变革，因此，如果没有领导的坚定支持，这些变革很难推动；其次应该有高水平的CIO，企业的信息化建设需要既懂信息技术，又懂企业业务且身居高层企业管理职位的人来领导、规划和实施；然后是IT部门、外部IT咨询公司、标准部门等职能部门；最后是各应用单位的责任者和业务骨干。由这4部分人组成的领导+技术+业务共同协作的信息化建设团队，才能更好地推动信息化项目的顺利实施。 2.4 加强信息化项目前期调研工作，形成清晰业务需求，制定合理的信息化项目建设方案及实施规划，摆脱对项目实施单位的依赖 企业与项目实施单位对资源的控制是不对等的，由于业务管理和市场竞争的
7、需要，项目实施单位拥有的项目管理人员、IT技术人才、信息资料都比要进行信息化建设的企业要优厚。因此，企业虽拥有比较大的权利，但实际上却处于劣势，在项目建设过程中很难掌握项目的主动权，在方案制定、合同谈判、项目实施等方面都很被动。企业如果想改善被动局面，前期调研工作就非常重要，通过调研了解行业内及国外的信息技术发展及行情，明确企业信息化项目建设的业务需求，自己编制项目建设方案及实施规划，不再单纯依靠项目实施单位提供的方案。通过对项目实施单位依赖的摆脱，可以让企业在承包商选择、合同谈判、项目实施时更加游刃有余。 2.5 在招标书和合同签订时，要对项目实施单位项目的实施管理方面加以限制 企业在签订招
8、标书和合同时，往往忽视了对项目实施单位项目实施的管理要求，例如提供项目详细有效的实施方案、项目实施时至少必须有一名具有项目管理师资格的项目经理在现场组织实施，项目经理的更换必须经业主同意，多名系统分析师、软件开发师、网络管理师等长驻现场，业务变更允许次数等。如果标书和合同签定时考虑不周，一旦签定后在合同执行期间，企业往往会比较被动。因此，这些是必须添加的，因为我们不能确定项目实施单位是否会给企业足够的支持。 2.6 后期要组建运维团队，确保信息系统使用运行顺畅 信息系统在运用过程中必然会遇到这样那样的问题，忽视必要的运维保障，系统就不能顺畅地运行。而且在信息化项目实施完成后，项目实施单位的技术人员就会撤离。因此，企业必须组建自己的长期有效的运维团队，负责保障系统的有效使用、正常运行，并做出适时改善。 3 结束语 信息化项目建设是企业长期实施的项目，实施信息化项目建设的企业在项目推进的过程中注意以上几个要素，必然能获得成功。 责任编辑：汤静
