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1、年一级建造师管理考点汇总 作者： 日期：10 2018年一级建造师管理考点汇总系统的目标决定了系统的组织；目标能否实现的因素：组织（决定性）、人的因素、方法与工具。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目定义。内容：1.确定项目实施的组织；2.确定和落实项目建设地点；3.确定建设目的、任务和建设的指导思想及原则；4.确定和落实项目建设的资金；5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标。全寿命周期决策阶段标志：项目立项实施阶段使用阶段/运营/运行DMPMFM主要任务确定项目的定义通过管理使项目目标得以实现建设工程管理开发管理项目管理设施管理编制项目建议书编制可行性研究报告设计准备阶段设计阶段施工
2、阶段动用前准备阶段保修阶段物业资产管理物业运行管理财务管理空间管理用户管理维修现代化编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束业主方设计方供货方施工方建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值。建设增值：1.确保工程建设安全；2.提高工程质量；3.有利投资（成本）控制、进度控制。使用（运行）增值：1.确保工程使用安全；2.有利于环保、节能；3.满足最终用户的使用功能；4.有利于降低工程运营成本；5.有利于工程维护。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的
3、目标控制。各方项目管理的任务：安全管理、投资（成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。组织工具组织论组织结构模式（指令）静态职能组织结构组织结构图（指令）工作部门单向箭线线性组织结构矩阵组织结构组织分工工作任务分工工作任务分工表管理职能分工管理职能分工表工作流程组织（逻辑）动态管理工作流程组织工作流程组织图工作单向箭线信息处理工作流程组织物质流程组织项目结构图项目组成直线合同结构图参与单位双向箭线项目结构图通过对树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映该项目的所有工作任务。（分解应考虑结合：项目进展的总体部署、项目的组成、实施任务的发包、采用的合同结构、目标的控
4、制、管理的组织结构）为了有组织的储存信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构编码是其他编码的基础。各方编制各自项目管理任务分工表、项目管理职能分工表。管理任务分工表（组织设计文件的一部分）：1.对项目实施各阶段的管理任务进行分解；2.定义（分配）主管部门和主管人员的工作任务；3.各方编制各自的项目管理任务分工表。主办（至少一个）、协办、配合。管理职能：提出问题、筹划（提出多个方案、比较）、决策（选择）、执行、检查（执行、效果）。我国习惯用岗位责任描述书。工业发达国家广泛管理职能分工表（清晰严谨，可暴露岗位责任描述书掩盖的
5、矛盾），不足以明确管理职能时，可辅以使用管理职能分工描述书。项目策划（开放性）目的在于为项目建设的决策和实施增值。过程是专家知识（多方面）的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，实质是知识管理的过程。决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。（前期工作、实施期总体方案）实施阶段策划的主要任务是确定如何组织项目的开发或建设。（过程中）专业设计事务所/综合设计院；设计招标/设计竞赛；业主方投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调施工总承包有利投资控制、变更索赔建设周期长取决于总承包单位管理、水平技术水平工作量小工作量少、有利施工总承包管理分险较大有利于缩短他人控制、有利工作量大工作
6、量少管理采购程序：1.明确要求、分工、责任；2.编辑采购计划；3.市场调查；4.确定；5.签订合同；6.移交产品/服务；7.处置不符合要求品；8.资料归档。建设项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，涉及项目整个实施阶段，属于业主方管理范畴。包括项目管理大纲（带管理）、项目管理实施规划（带计划）。动态调整。项目管理规划大纲编制程序：1.明确要求和范围；2.确定目标；3.结构分解；4.组织模式、组织结构、分工；5.规定措施；6.编制资源计划；7.报审；项目管理实施规划编制程序；1.了解要求；2.分析项目特点；3.熟悉法规文件；4.实施编制；5.报批；施工组织设计施工组织总设计单位工程施工组织
7、设计施工方案工程概况施工部署及施工方案总体施工部署施工部署施工安排施工进度计划施工总体进度计划施工进度计划施工平面图施工总平面布置施工现场平面布置-主要技术经济指标总体施工准备与主要资源配置计划施工准备与资源配置计划主要施工方法主要施工方案施工方法与工艺要求项目负责人主持编制总包单位技术负责人审批施工单位技术负责人或授权的技术人员审批项目技术负责人审批单位技术负责人（专项）及时修改或补充（重新审批）：1.设计由重大变更；2.法律规范变化；3.主要施工方法、资源配置重大调整；4.环境重大改变；项目目标动态控制工作程序：一、目标分解确定计划值；二、1.收集实际值；2.定期比较；3.纠偏；三、如有必
8、要目标调整。纠偏措施：组织措施（组织论、人、工作、流程、分工、会议）管理/合同措施（方法、手段、索赔、信息技术）经济措施（资金、资源、签证、风险）技术措施（施工技术、方案、材料、机械、设计技术）投资规划 工程概算 工程预算 合同价 支付款 决算 计划值 实际值承包人需要更换项目经理的，提前14天书面通知发包人和监理人，并征得书面同意；发包人书面通知承包人更换项目经理的，承包人收到通知14天内提出改进报告，第二次更换通知28天内进行更换。项目经理授权下属，提前7天书面通知监理，并书面同意；项目管理目标责任书应在项目实施前，由组织法定代表人或授权人与项目管理机构负责人协商制定；职责：工作任务、必须
9、做。权限：项目级决定、公司级参与。沟通过程五要素：主体（人、主导）、客体（对象）、介体（内容方法）、环境、渠道。沟通能力：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）沟通有两个要素：思维与表达；沟通两个层面：思维的交流和语言的交流。发送者的障碍：表达能力不佳、传递不全、不及时或不适时、知识经验的局限、对信息的过滤；接受者的障碍：信息译码不正确、对信息的筛选、对信息的承受力、心里上的障碍、过早地评价情绪；沟通通道的障碍：选择沟通媒介不当、几种媒介相互冲突、沟通渠道过长、外部干扰。沟通障碍的形式：组织的沟通障碍、个人的沟通障碍。资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设
10、备管理、技术管理、资金管理。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。全过程包括：计划、控制、考核用工之日起订立书面劳动合同，一式三份，备查。每月至少支付一次工资，不得低于最低工资标准，每季度末结清。不得将工资发给包工头或其他。可以延期支付工资，最长不得超过30日。解除合同同时一次性付清劳动者工资，风险等级X概率Y损失量；中中3级；NDCBA;风险管理工作流程：识别、评估（定性定量）、响应（规避、减轻、转移、自留、组合）、控制（预测、监控、预警）；工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制，经监理单位技术负责人审核批准，在
11、第一次工地会议前报送业主。工程建设监理实施细则在施工开始前专业监理工程师编制完成，并经总监理工程师批准。依据：监理规划、标准、设计文件、施工组织设计。成本计划编制原则：从实际情况出发；与其他计划相结合；采用先进技术经济指标（施工定额）；统一领导、分级管理；适度弹性。竞争（投标）指导（选派）实施（准备）。编制依据适用范围发挥作用施工预算施工定额施工企业内部实施性成本计划对内施工图预算预算定额发承包人投标报价对外实施性成本计划编制时要进行“两算”对比，方法有：实物对比法（量）、金额对比法（价）。内容有：人工量价、材料量价、机具价、周转材料价的对比分析。施工成本计划编制依据：合同文件、项目管理实施规
12、划、相关设计文件、价格信息、相关定额（施工定额）、类似项目的成本资料。编制程序（先总后分）：1.预测项目成本2.确定项目总体成本目标3.编制项目总体目标计划4.职责成本范围分别确认成本目标，编制相应计划5.制定相关控制措施6.审批。成本计划直方图；时间-成本累计曲线；施工成本控制贯穿于项目投标阶段直至保证金返还的全过程；成本控制的依据（企业内部文件）：合同文件、成本计划（指导）、进度报告、工程变更与索赔资料、各种资源市场信息。两类控制程序：管理行为控制程序（基础）、指标控制程序（重点）。成本的过程控制方法：人工费量价分离（执行劳动定额、提高技术和管理水平、加强技术培训、弹性需求的劳务管理制度）
13、；材料费量价分离（量：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制）赢得值法：BCWP；B预算、A实际、S计划、P已完、C费用、S进度；好、差；C=B-A S=P-S偏差分析的表达方法：横道图法（直观、信息量少、高管理层用）、表格法（最常用、灵活、信息量大、可借用计算机）、曲线法（BAC完工预算、EAC过程中预测完工估算、ACV预测完工费用偏差）项目成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步。成本核算的程序：1发生费用的审核2区分本月成本和分担成本3分配归集4.未完成工程盘点，确定本期已完实际成本5已完工程转入结算成本，核算竣工工程实际成本。施工成本核算（单位工程）基本环节：归集分配计算实际发生额、计算总成本和单位成本。成本核算的方法：表格核算法（岗位成本、简易实用、精度低）会计核算法（全面成本、科学严密、水平要求高）。竣工工程成本核算分为：现场成本（考核项目管理绩效）完全成本（考核企业经营效益）。施工成本分析的依据：会计核算（价值核算、连续性系统性综合性）、业务核算（未发生、目的在于快速取得资料采取措施进行调整）、统计核算（货币、实物、劳动量）步骤：1选择方法2收集信息3数据处理4分析原因5确定结果。成本分析的基本方法：比较法、因素分析法/连环置换法（量、价、率）、差额计算法、比率法（相关比率、构成比率、动态比率）。综合成本分析方法：分部分项工程成本（基础、已完主要分部分
