《市场营销第五章竞争者分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场营销第五章竞争者分析（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、竞争者分析 2 本章学习主要内容 一、市场竞争概念和竞争分类一、市场竞争概念和竞争分类 二、竞争对手分析和竞争观念二、竞争对手分析和竞争观念 四四、市场竞争战略、市场竞争战略 五、五、份额竞争者的竞争策略份额竞争者的竞争策略 三三、竞争威胁力量和波特战略模型、竞争威胁力量和波特战略模型 一、市场竞争概念和竞争分类 4 市场竞争的概念 vv市场竞争（市场竞争（CompetitionCompetition） 在同一市在同一市 场上如果存在两个以上的企业生产同一场上如果存在两个以上的企业生产同一 性的或可替代产品，就是市场竞争。性的或可替代产品，就是市场竞争。 市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对
2、 其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为 竞争的基础是企业的产品相互具有替代性 市场竞争指所有参与方都在争取市场，需求的变 化是朝有利于本企业的交换目标实现转化 市场竞争概念的 3个基本义项 5 市场竞争分类 v对市场竞争，可用2种分类标志进行分类 6 欲望竞争的概念 v欲望竞争就是用不同的方式满足同一种需要的竞争。 7 品牌欲望竞争的主要不同 v欲望竞争观念，就是 指营销企业通过促使消费者 在选择满足其需要的方式（ 欲望）时，能选择本行业的 产品或服务，这样就可扩大 市场对企业所在行业产品的 需求。这是将“蛋糕”做大的 方法，即通过争取到更多的 消费者消费这种产品，使企 业获得到更多的营销
3、成果。 品牌竞争，企业主 要是将“份额竞争者”视 为竞争对手。很显然， 由于品牌竞争是完全相 似产品间的竞争，竞争 对手之间就只能为既定 市场份额进行争夺，故 竞争表现为“你死我活” 或“大鱼吃小鱼”的残酷 竞争。 非零和博弈零和博弈 二、竞争对手分析 和竞争观念 9 竞争对手分析竞争对手的概念 v广义：指生产与销售与 一个企业相同或可替代产 品与服务的其它组织与个 人。 狭义：指在同一个市场范 围内生产和销售与本企业 相同或可替代产品或服务 的其它组织与个人。 不限定市场范围 限定市场范围 区别 判定竞 争者的 战略 分析竞 争者的 目标 评估竞争 者的优势 与劣势 识别 竞争者 确定竞 争
4、者的 反应 竞争者分析过程 11 竞争对手分析竞争对手分类 12 营销战略目标 目标 4Ps策略 常规 研发 成本 现实 潜在 竞争对手分析的内容 实力分析 产品组合 营销地位 生产经营规模 技 术 资 金 对环境变化的反应能力 其他 成长 快速反应 适应变化 销售量 市场份额 成本和利润水平 现金状况 投资回报率 投资方式 生产流程 企业文化 产品系列 产品质量 消费者数量 消费者品牌忠诚度 营销渠道 销售能力 人力资源状况 管理能力 收集竞争者信息 SWOT分析法 在SWOT分析法中，优势和劣势指的是 内部要素 优势(Strengths)： 市场营销的资深阅历 一种创新的产品或服务 营业场
5、所 质量工序与品质程序 其他能对产品与服务产 生增值效应的方面 劣势(Weaknesses)： 缺乏市场营销经验 产品或服务同质化 营业场所 劣质产品或服务 不良的声誉 在SWOT分析法中，机会和威胁指 的是外部要素 机会(Opportunities)： u日益新兴的市场，如互联网 u兼并、合资、战略联盟 u进入细分市场获取更多盈利 u新兴的国际市场 u竞争对手退出的市场 威胁(Threats)： p竞争对手进入本地市场 p价格战 p竞争对手研发出创性的产 品或服务 p竞争对手拥有更好的分销 渠道 p政府对你的产品或服务开 始征税 SWOT案例分析合肥元一希尔顿大酒店 l合肥元一希尔顿酒店坐落
6、于合肥新火车站开发区 中心，地处合肥市内环地带，距市中心商业繁华 地段仅3分钟车程。 l合肥元一希尔顿酒店邻近合肥最大的购物场所-元 一时代广场。拥有561间超大客房，3间标志性餐 厅，5个别具风格的酒吧，占地6000平方米的健 康中心希尔顿SPA；全市规模最大的宴会厅，提 供设备先进的希尔顿会议TM服务；行政楼层、餐 厅及所有公共区域均设有无线宽带网络接入，能 满足宾客在商务、休闲、会议和娱乐等的各方面 需求。 一、优势分析（内部环境） （一）良好的政府、企业（希尔顿与元一集团）背景 （二）专业的管理公司 （三）市内独家经营 二、劣势分析（内部环境） （一）从股东层面上看：在酒店委托管理的情
7、况下，外部的监督和控制会存在盲点。元一 集团与希尔顿集团有可能出现信息不符合与摩擦，一定程度上会影响酒店经营发展。 （二）从经营管理层面上看：希尔顿原有的制度和经验能否完全和有效地嫁接到本地区， 能否实现合作的预期目标，存在一定的不确定性。这也是较难掌控的风险。希望投资 方与管理方尽快熟悉本地区的一切事物，做到“具体情况，具体分析”。 （三）短期经营和管理：虽然是安徽省内最顶级的5星级酒店，毕竟该酒店刚刚开业，酒 店内部的招聘与管理存在很大的波动性，内部问题不可能短时间内解决，内部制度还 在完善中，这也可能会影响该酒店的运行。 三、机会分析（外部环境） （一）旅游业全面振兴 （二）居民收入持续
8、上升，旅游、餐饮、娱乐需求逐年提高 （三）显著的区位优势 （四）合肥和周边的客户资源 （五）商会经济 四、威胁分析（外部环境） （一）合肥及周边地区现有酒店的竞争 （二）潜在的进入者 （三）品牌化的经济型酒店的逐步渗透 三、竞争威胁力量和波特战略模型 20 市场竞争的威胁力量 u市场竞争的威胁力量就是企业在 市场竞争中需要对付的竞争威胁 ，它们来自5个方面。 波特五力分析模型 市场竞争的威胁力量现有竞争对手间争夺的激烈程度 l任何企业，在制定战略和开展经营活动时 ，首先必须面对现有竞争者。 l同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局 结构和所属产业的发展水平决定的。 l一个行业的产业格局，有着垄断
9、与自由竞 争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再 到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个 层面，决定着同业者面临的竞争态势。 l常识告诉人们，任何 一个产业，只要有可 观利润，就必然会召 来对这一产业的投资 。 l投资必然带来本产业 的产量增加，价格回 落，利润率下降，并 冲击原有在位企业的 市场份额，这就是进 入威胁。 l进入威胁的大小通常 取决于两个因素：一 是进入壁垒的高低， 二是现有在位企业的 报复手段。 l如果这一产业的进入 壁垒强大，或者新进 入者预期在位者会进 行激烈的报复，那么 进入威胁就会相对较 小。 市场竞争的威胁力量进入者的威胁 社会认可 规模经济 经验曲线 销售渠道开拓 政
10、府准入政策 顾客转换成本 资本需求 市场进入壁垒 24 市场竞争的威胁力量顾客的侃价能力 vv购买者购买者包括为 消费而购买或为销 售而购买的个人或 企业。 购买者对企业 的竞争威胁主要是 其的侃（议）价能 力的强弱。购买者 侃价能力强弱，取 决于这些因素： 品牌的选择余地 购买数量 购买成本 产品售价 产品的同质性 对质量的关心程度 对产品的理解力 收集处理市场信 息的能力 市场竞争的威胁力量替代品的威胁 l替代品指的是那些同现有产品具有 相同功能的产品； l替代品是否产生替代效果，关键是 看替代品能否提供比现有产品更大 的价值/价格比； l替代产品的实际功能，是对现有产 品造成了价格上的限
11、制，进而限制 行业的收益。 26 市场竞争的威胁力量供应商的侃价能力 v供应商，作为卖 者，总想提高供应 品价格。供应商的 这种卖者行为，经 常会影响企业取得 投入品的成本，因 而影响企业营销成 本的稳定性。供应 商对企业的竞争威 胁表现在其作为卖 者的议价能力上。 垄 断程度 资源 的稀缺性 原材料 质量对产品 质量的影响 程度 供应商 寻找到新用 户的可能性 企业核心竞争能力分析 v 对企业核心竞争能力的理解 企业竞争力中那些最基本的、能使整个企 业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超 额利润的竞争力就是企业的核心竞争力。 核心竞争力的判断标准 否具有本企业个性优势且难以复制 能力效用的产生
12、和发挥机制是否稳定 对企业健康快速发展的促进作用是否持久 核心竞争力的特征 v独特性 v不可模仿性 v持续性 v扩展性 v潜在性 v整体性 如何培育核心竞争力 v管理能力 v营销能力 v创新能力 作业 v查找相关资料，试分析海尔的核心竞争力是 什么？不少于500字 四、市场竞争战略 33 v概念： 营销企业为了 对付竞争对手 和适应竞争环 境变化而制定 的策略及方法 总称。 市场竞争战略概念 竞争战略轮 此说明竞争必须服从营销战略目标的需要 34 l市场竞争战略的意义： 、能使企业具有应付竞争环境变化的预见性和 主动性。 、能使企业的营销战略目标实现更有保障。 、能增强企业的竞争力。 市场竞争
13、战略的主要理论 在今天，人们已经将市场法则概括为是“胜者通吃”的时代 35 基本竞争战略 差异化战略 （Differentiation） 集中化战略 （Focus） 成本领先战略 （Overall cost leadership） 中间企业 企业必须从这三种战略中 选择一种，作为其主导战略 。 这三种战略架构上差异很 大，成功地实施它们需要不 同的资源和技能，由于企业 文化混乱、组织安排缺失、 激励机制冲突，夹在中间的 企业还可能因此而遭受更大 的损失。 v成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过 有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争 对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从 而获取
14、竞争优势的一种战略。根据企业获取成本 优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如 下几种主要类型： v（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单 化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 v（2）改进设计型成本领先战略； v（3）材料节约型成本领先战略； v（4）人工费用降低型成本领先战略； v（5）生产创新及自动化型成本领先战略； 成本领先战略 v2成本领先战略的适用条件与组织要求 v（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； v（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化 的； v（3）实现产品差异化的途径很少； v（4）多数顾客使用产品的方式相同； v（5）消费者的转换成本很低；
15、v（6）消费者具有较大的降价谈判能力。 v企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外， 企业本身还必须具备如下技能和资源： v（1）持续的资本投资和获得资本的途径； v（2）生产加工工艺技能； v（3）认真的劳动监督； v（4）设计容易制造的产品； v（5）低成本的分销系统。 v所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品 有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战 略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特 性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性， 主要有四种基本的途径： v（1）产品差异化 产品差异化的主要因素有：特征 、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、 式样
16、和设计。 v（2）服务差异化 服务的差异化主要包括送货、安 装、顾客培训、咨询服务等因素。 v（3）人事差异化 训练有素的员工应能体现出下面 的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、 善于交流。 v（4）形象差异化 差异化战略 v集中化战略也称为聚焦战略，是指企业经营活动 集中于某一特定的购买者集团、或某种特殊用途 的产品，或某一特定的地区。 v具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： v（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同 的需求，或以不同的方式使用产品； v（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不 打算实行重点集中战略； v（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； v（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能 力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他 部门更有吸引力。 集中化战略 案例分析 农夫果园： 差异化营销决胜果汁市场 背景 v2003年是饮料行业的果汁年。 在碳酸饮料、瓶装饮用
