薪酬福利管理(第七章).

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1、第七章 奖金管理 第一节 奖金概 述 :奖金： 单位对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出部分所支付的奖励性报酬，是单位为了 鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付给员工 的货币奖励。 奖金的作用： :激励作用 :提高效率 :稳定人才 1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性， 以整个绩效工资体系体现“奖金”的全部含义 2、也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性 ，但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图 ，而以激励工资计划作为“奖金” 3、不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效挂 钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术 、知识等因素挂钩来体现激励性 著名女作家何冀平曾花了五年的时间，以北京

2、老字号全聚 德烤鸭店为原型，写了一出大戏天下第一楼。该戏中 有一个人物叫常贵，是这家烤鸭店的堂头儿，相当于现在 饭馆的楼面经理。剧中有一个细节，常贵接到某位客人的 “打赏儿”，相当于现在的小费，就高声喊到：“爷 打赏儿，钱！”众伙计应声答谢：“谢爷的赏儿 ！”然后常贵就将赏钱，放到柜台专用的竹筒子里。这些 钱到一定的时候，掌柜的，相当于现在企业的总经理，就 会按一定的规矩，发给店里的伙计们，东家是不能拿这笔 钱的。看过去的文学作品可以知道，饭馆伙计的经济收入 有三部分：一是工钱，相当于现在的基本工资；二是顾客 的小费，相当于现在的绩效工资；三是年底掌柜的红包， 相当于现在的年终奖。 *薪酬与福

3、利管理4 二、奖金的类型 三、奖金的实施 1、奖金的设置理由：7点P129 2、奖金实施的条件：8点P130 3、奖金奖励的操作步骤： 第七章 奖金管 理 第二节 个人激励 计划 :个人激励计划： 又称个人奖励计划，是用来奖励 达到与工作相关的绩效标准的员工，这些绩效标准 包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等 。具有极强的针对性和灵活性，可以突破一些基本 奖励制度在支付额度、支付周期及支付对象上的局 限 个人激励计划的特点： :个人性 :绩效性 :短期性 个人激励计划 用来激励员工个人为实现其绩效目标而运用的一种 奖金支付方式 制定激励计划时必须首先考虑的基本问题： 绩效标准的导向性（

4、绩效目标的设定本质上体 现了组织对员工的绩效要求和导向） 标准的可达到性（能对工作结果有力控制，才 有较好的激励效果） 个人激励计划种类：针对生产人员的产出激励计划 针对一般管理人员的管理激励 计划 关注员工行为的行为鼓励计划 推荐计划 个人激励计划优缺 点 员工过分依赖主管设定的工 作目标，一旦员工工作熟练 后拿到最高奖金，就不愿意 增加绩效。 主管必须开发和保持复杂的 绩效考核办法来确定适当的 业绩工资增加量 当这些计划只奖励员工所有 工作中的一个方面时，可能 造成不良的工作行为 加强工资和绩效间的联系 使公司公平的分配薪酬，留 住表现最优的员工 在崇尚个人主义文化的企业 中较适用 优点缺

5、点 个人激励计 划 个人激励计划的 类型 直接计件工资计划1 标准小时工资计划 2 泰勒差别计件工资计划 3 梅里克多计件工资计划 4 哈尔西50/50计划 5 甘特计划 5 个人激励计划 （一）针对生产人员的产出激励计划 一般是将员工的生产率作为绩效标准，按产量标准的完成 情况支付奖金 生产率指标的设定有两种方式：按单位时间内的产量为标 准；以生产单位产量所消耗的时间为绩效标准 以单位时间内的产量为绩效 标准 以生产单位产量的耗时为绩效 标准 直接计件工资计划 泰勒差别计件工资计划 梅里克多重计件工资计划 标准小时工资 哈尔西50/50方法 罗恩计划 甘特计划 以单位时间内的产量为绩效标准

6、1、直接计件工资计划 确定计件工资标准（m单位/小时）；设定激励工资率（w） ；计算 激励工资（nw） 很容易被员工理解和接受，支付计量简单易行 绩效标准的确定要有一致的认可性和公平性 2、泰勒差别计件工资计划 设定了标准产量（m单位/小时）和单位产品标准工资率（p元 /单位）的基础上使用了两个不同层次的工资率水平；员工的实 际产出水平高于m单位/小时，则该员工可以获得高于p元/单位 的计件工资率 员工所获得的计件工资变动性更大，激励性更强，工资的保 底性变得更加微弱 3、梅里克多重计件工资计划 在泰勒的基础上多划分了一个计件工资率层次，有三个档次 以生产单位产量的耗时为绩效标准 1、标准工时

7、计划 以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工 资的形式 先确定以正常的技术水平完成工作所需的时间（标准工 时）；然后确定这项工作的计时工资率 适用于生产过程不是很容易具体控制，技巧要求较高、 工作周期较长的工作和职位 2、哈尔西50/50计划 通过使员工和雇主共同、平均分摊成本节省的余额来激 励员工更有效率地工作（完成一项工作的标准工时T小时 ，每小时的工时工资p元/小时，则完成工作的人工成本为 ：pT=P；如果员工完成工作仅用t时间，那么人工成本 得到节省：=P-pt；然后按50/50的比例在公司和员工 之间分摊） 3、罗恩计划 类似与哈尔西计划，也提倡在雇主和员工之间分享由于 工

8、作时间缩减而带来的成本节省。但罗恩计划的奖金水平 不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定。例 ：如果完成一项任务的标准时间是10小时，而工人实际时 间是7小时，则每个小时其将获得比小时工资率高30%的奖 金。 4、甘特计划 将完成工作的工时标准设置为需要员工非常努力才能达 到的水平，并且规定不能在这个高工时标准下完成工作任 务的员工只得到预先订立好的保障工资，如果一旦员工在 这个时间标准上甚至比这个标准更有效率地完成了工作， 那么他就可以获得一个工资额：激励工资=保障工资（ 1+120%节余时间） 如果员工能够在这样的时间标准上或提前于这个标准完 成了工作，则所获得的报酬增长就会快于产

9、出的增长 优 点缺 点 1、在提高生产率、降低生产成本和 增加工人工资方面有实际的作用 1、可能会在追求产出最大化的员工 和关注日渐下滑的产品质量的管理人 员之间出现更大的冲突 2、同根据工时付酬相比，要求工人 维持一个合理的产量水平只需要较 少的直接监管 2、引进新技术的尝试可能会受到部 分员工的抵制，因为他们很在意新技 术对产量标准的影响 3、在大多数情况下，如果组织与工 作的测度标准能随之提高，依据产 出付酬的制度，同依据工时付酬的 制度相比，能更加精确地估算人工 成本，这将有助于成本与预算的控 制 3、对于提高产量标准的忧虑会削弱 工人提出生产方法革新建议的积极性 4、有关设备保养很差

10、的抱怨不断增 加，这会妨碍员工为获得更多的奖励 而不断努力 5、由于有经验的工人在在职培训方 面不愿合作，灰心丧气的新员工的流 动率不断上升 6、加剧工人和管理人员之间互不信 任的态势 生产性员工个人激励计划的优缺点 个人激励计划的设计 建立产出目 标 监控计划的执 行 确定薪酬标 准 第三节 团队激励计 划 团队激励计划 用于对员工的集体绩效而不是员工的个人绩效进行奖励的 方式；激励的对象是 ；目的在于通过这样的激励使人 们实现其群体绩效目标 选择团队激励计划时必须考虑到它的应用特性 团队激励计划的种类 班组或小团队奖励计划 收益分享计划 利润分享计划 风险收益计划 群体 斯坎伦计划 拉克计

11、划 提高分享计划 个人与群体激励计划的应用特性 比较 特征应用个人激励计划应用团队激励计划 绩效指标 存在易于监控的个人 绩效指标，工作的完 成与他人的绩效关系 不是很大 产出是集体协作的结 果，个人对集体绩效 的贡献较难衡量；指 标一般具有较广的涵 盖性 绩效标准绩效标准比较稳定、 明确 个人绩效标准会随群 体目标的变化而变化 激励导向 关注激发出个人的专 长和个人的突出效率 ，同时保持公平 关注群体目标和绩效 ，个人贡献指向群体 成果，可能避免平均 化 互动程度 基本要求大都事前确 定 个人的绩效目标和群 体目标充分进行沟通 、融合和调整 团队激励计划的优缺 点 优点： 对组织和个人绩效每

12、年产生5-10点的积极影响； 比个人计划更易于进行绩效评价 在组织内部和组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式 团队工作越来越获得员工的支持 在一定程度上能激发员工对决策的积极参与 缺点： 雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切地与其报酬挂钩 的 也许会增加贡献较大人员的流动，他们可能会因为与低绩 效人员共同 分享了成果而挫伤自己的积极性 薪酬的可变性增加了风险性，可能会使喜欢稳定的员工感 到不安进而流动 二、收益分享计划 是通过提供给员工参与企业收益分享的权力来 进行团队员工激励的一类分配方式的总称 收益分享计划是在企业和员工之间分配由于成本 节省或员工参与提出具有建设性意见而带来的收 益 常

13、见的几种不同方案：斯坎伦计划、拉克计划、 提高分享计划 1、斯坎伦计划 最核心的特点在于强调员工的参与及合作，通过收益的分 享与分配机制来推广员工间相互合作的管理哲学 同时推崇通过积极参与使个人目标与组织目标达成一致， 激励员工通过实现个人目标而实现团体目标 最终与员工分享由于他们的成本节省建议而带来的收益 具体的计划施行中员工参与制度是斯坎伦计划的一个重要 组成部分。 计算公式:分享收益时，以斯坎伦比率作为奖金支付的基 准 斯坎伦比率= 劳动力成本 产品销售价值销售收入 + 存货价值 斯坎伦计划奖金分配示 例 2002年某团队的斯坎伦比率基准数据（斯坎伦比率） SVOP=10000美元（70

14、00美元销售收入，3000美元存货价值） 劳动力成本（总工资额）=4000美元 斯坎伦比率=4000/10000=40% 2003年斯坎伦奖金发放期数据 SVOP=950美元 按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本（计划工资额） =95040%=380美元 本年度实际劳动力成本（实发工资额）=330美元 节省成本=380-330=50美元（作为奖金发给团队成员） 本年度的斯坎伦率=330/950=35%（较去年降低了） 说明： 斯坎伦比率较小时，说明劳动力成本较之于 SVOP较低，这个比例越小，劳动力成本就获得了 越多的节省，节省而来的收益就作为可供分配的 奖金。 奖金并不全部分配给员工，而是在企

15、业和员工 间按照一定比例分配。如企业分25%，75%中的 75%直接分给员工，25%留给公司作应急储备金。 2、拉克计划 强调鼓励员工的合作与参与，只是在计算奖金支 付基准时采用了更为复杂的公式 以拉克比率作为奖金发放的基准，其计算公式为 ： 增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的 成本 计划参与人的雇佣总成本包括薪金、工资、工资 税和边缘薪酬 拉克比率 = 增加值 计划参与人的雇佣总 成本 拉克计划举 例 2002年某公司的拉克比率计算 净销售额=7500 购买原材料成本=3200 购买各种供给的成本=250 购买服务的成本=225 增加值=7500-（3200+250+225）=38

16、25 雇佣成本=2400 拉克比率=3825/2400=1.59 2003年拉克奖金发放期数据 增加值=670 雇佣成本=625 拉克比率=670/650=1.07 以上年度拉克比率为基准的增加值标准=6251.59=994 显然：本年度增加值670上年度的增加值基准要求994，说明本年度的 绩效比上年度下降了，没有增加值余额，从而员工得不到收益的分享 3、提高分享计划 根据劳动时间来衡量生产力水平，而不是以节约的 成本来作为分配的收益 目的是要激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能 多的产品，更适用于激励生产性的员工团队；支付 周期较以上的计划要短一些，一般是按周支付 任何生产既定产量的时间低于标准时间所带来的成 本结余，都有公司和工人共同分享 该计划首先计算出一个标准，以确定生产一定水 平的产出所需的必要时间 例如： 如果通常情况下，10位员工在5周内能生产500单 位产品，这就意味着生产500