毕博供应商管理服务

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1、供应商管理服务 毕博管理咨询 2003年3月 业务和系统一体化，增强企业竞争力 1. 2. 3. 4. 目录 毕博管理咨询介绍 供应商管理理论介绍 供应商管理案例 毕博管理咨询供应商管理工作方法 2003 BearingPoint， Inc. 毕博管理咨询介绍 毕博管理咨询公司在全球的发展 成立于1897年,管理咨询作为“毕马威财务审计和管理咨询”业务的一部分, 一直在毕马威 的品牌下运行 70年代 70年代, 与IT行业先 锋紧密合作,开创传 统管理咨询与新兴 技术相结合的咨询 服务的先河 1997年 1997年, 将 管理咨询从 “毕马威财务审计“ 中分离出来 2001年2月8日 以“毕博

2、管理咨询” 的名义在美国上市, 成为一家独立的 股份制公司 2002年5月 宣布并购安达信商业咨 询在全球的业务,并率 先与其中国公司达成协 议,成为国内最大的管 理咨询公司 2003 BearingPoint， Inc. 泰国 2002年10月3日,在纽约证交所上市为毕博(BearingPoint)提供了新的机 遇 毕博管理咨询公司在全球的发展（续） 毕博（BearingPoint） 韩国 日本 90年代，毕博(BearingPoint)从母公司毕 马威会计师事务所独立出来 ，而后 中国 者的历史可以追溯到1870年，是全球 五大会计师事务所之一 印度 香港 台湾 目前毕博(BearingP

3、oint) 是世界最大的咨 询公司之一，总部设在美国Virginia的 马来西亚 菲律宾 McLean新加坡 毕博(BearingPoint)于2001年2月8日在纳 斯达克上市（KCIN）。2001财政年 印度尼西亚 度收入为29亿美元，比2000年增加 21% 毕博(BearingPoint) 在全球拥有16,000名 员工，为超过2,100个客户服务 澳大利亚 新西兰 2002年10月3日,在纽约证交所上市为毕博(BearingPoint)提供了新的机 遇 2003 BearingPoint， Inc. 毕博(BearingPoint)是企业业务整合专家 完整的解决方案 不同于其他特殊功

4、能领域的咨询公司，毕博(BearingPoint)提供的是包含企业战略、业 务流程、信息技术和人力资源的完整的解决方案。 企业战略人力资源业务流程信息技术 企业 战略 组织 架构 人力资源计划及 业绩评估 流程重整 信息 策略 系统 策略 系统 管理 毕博(BearingPoint) 战略咨询公司 人力资源调研公司 传统的管理咨询公司 大型系统集成公司 系统开发公司 2003 BearingPoint， Inc. 在财务管理咨询方面，毕博提供世界级财务管理 毕博管理咨询可以提供从战略设计到信息系统实 施的全方位服务 战略 业务策略 改进策划 客户管理 供应链管理 变革管理 业务流程 世界级财务

5、 管理 世界级IT管 理 共享服务 流程改进 风险管理 项目管理 人力资源 世界级人 力资源管 理 绩效考核 岗位职责 系统管理软件 SAP Oracle PeopleSoft Baan JD Edwards 系统集成 文档管理 数据仓库 客户开发 系统架构设计 电子商务 企业集成服务 企业网络服务 外包服务 IT管理 2003 BearingPoint， Inc. 我们服务的核心行业 我们将19个主要市场整合为五大全球业务线 通信及媒体 电信 媒体 公共事业 无线技术 金融服务 银行 保险 资本市场 全球多样化 政府与公共事业 国家政府机关 地方政府机构 高等教育 保健服务机构 消费品和工业

6、市场 工业品、汽车及运输 日用消费品 零售/批发 化工和能源 高科技 软件 电子 生命科学 2003 BearingPoint， Inc. 我们拥有全球领先的知识库与方法论 毕博(BearingPoint)的全球知识库：KWorld ERP项目实施方法论：R2i 基于互联网的项目管理方法论：Pro - Office 解决方案设计方法论：Traction 战略咨询解决方案：RSG 客户关系管理解决方案：CTC IT基础架构解决方案：PTC 企业一体化解决方案：CTF 2003 BearingPoint， Inc. 全球开发中心是我们业务的有力支持 亚太地区作为毕博管理咨询的策略发展区域之一，毕博

7、管理咨询已经在美国、澳大利亚建 成了两个宽带演示与研发中心，配备了大量的产业与解决方案的专家来支持包括香港在内的 整个亚太地区的业务发展。 大中国地区则是亚太地区的重点发展区域。毕博管理咨询计划在上海张江高科技园区投资 全球第三个也将是大中国地区第一个宽带演示与研发中心来支持全球业务的发展，重点支持 包括香港在内的大中国地区。中心总人数在今年就将达到500位，未来发展的方向是容纳 5000位研究人员。 2003 BearingPoint， Inc. 毕博(BearingPoint)在全球的部分客户 金融行业与汽车行业： 2003 BearingPoint， Inc. 我们在汽车行业有辉煌的传统

8、和记录 Automotive 2003 BearingPoint， Inc. 毕博为汽车业的客户提供了各种咨询服务 客户关 系管理 ERP ET- Mobile 基础设 施服务 集成 服务 SCM 战略与业 务流程 Nissan Motor BMW NAV Canada GM Mercedes-Benz U.S.A Daewoo Motor America Daimler Chrysler Mercedes-Benz Argentina 2003 BearingPoint， Inc. 毕博(BearingPoint)在中国的部分客户 国内汽车行业： 2003 BearingPoint， Inc

9、. 供应商管理理论介绍 优化的采购管理是优化供应链管理的起点 制造类企业供 应链现状 采购/供应 生产（质量/成 市场细分/ 商管理 本/计划）管理 营销管理 分销/渠道 管理 客户 服务 企业可能 的核心能力 采购 管理 能力 生产 管理 能力 市场 管理 能力 分销 渠道 管理 能力 客户 服务 能力 企业亟需 解决的问题 如何通过高 效、经济的 采购管理保 证主要业务 不受影响 如何加强生 产计划与销 售预测的联 系并提高其 准确性 如何设计新 的市场管理 架构、职能 分工、汇报 线及考核 如何原有资 源进行快速 有效的低成 本市场扩张 与渗透 如何通过建 立自有的客 户服务队伍 以提高

10、服务 水平 只有通过供应链一体化优化设计，优化企业的组织与业务流程， 并获得信息技术的充分支持，才能有效解决上述问题 2003 BearingPoint， Inc. 采购优化对于企业的重要意义：总成本降低 总成本降低的意义： 企业必须明确采购总成本在企业总体经营 作为供应链优化的起点，采购优化带 来企业采购成本的整体降低 成本结构所处的重要意义 采购总成本的降低，并不是单纯降低与采 购订单相关的成本，而是优化采购价值链 采购利润 采购管理成本 采购利润 的总体成本 订单处理成本 采购管理成本 采购价格是总采购成本中最大的一部分， 但并非企业唯一的关注点 通过降低总体采购成本中的所有组成部分 仓

11、储成本 运输成本 采购优化 订单处理成本 仓储成本 运输成本 （采购管理成本、订单处理成本、仓储成 本、运输成本和采购价格），使企业的采 购利润达到最大 企业采购总成本的降低有赖于采取各种管 理手段，优化采购系统是途径之一 采购价格 采购优化之前 采购价格 采购优化之后 注：对于不同种类的物资，所压缩的 幅度是不同的，具体物资分类见后 2003 BearingPoint， Inc. 采购优化对于企业的重要意义：总成本降低（续） 根据国外研究机构的研究，以及国际最佳实践的效果，在实施了采购优化，并且通过电子 商务手段实现优化以后，企业的供应链效率存在着28左右的提升机会； 采购利润 采购利润 采

12、购管理成本 $10013 6 4 3 2 $72 订单处理成本 仓储成本 运输成本 采购价格 采购优化 采购管理成本 订单处理成本 仓储成本 运输成本 采购价格 流程节省投诉降低价格下降标准化提 现有能力 高 的再开发 28% 的提升机会 优化前 资料来源: McKinsey, AMR Research 优化后 2003 BearingPoint， Inc. 采购优化对于企业的重要意义：企业创新 通过采购优化，除了获得对既有资源提高使用效率的作用之外，还能获得企业创新的效果。 旧有范例 目前由各类采购组织分散性地对每一产品进行 多方甄选，没有形成统一的供应商管理，造成 甄选结果并未达到最优化，

13、而且各个采购职能 部门间互相独立，造成原本互相关联的功能链 彼此间条块分割，导致管理上的漏洞与风险发 生的可能。 与本系统内的供应商保持着难以明确责任的连 带关系，而又无法与系统外的供应商形成默契 与协作。 由于缺乏有效的供应链管理与供应商关系管理 ，企业为了确保销售订单的履行，只能一次性 大批量购买，导致采购相关成本的大幅上升 采购者仅仅关注采购价格，而忽略了除价格 因素的采购成本，包括：采购管理成本、订 单处理成本、运输成本、仓储成本等 部分采购管理部门延续计划经济体制下的观念 ，继续将库存看作是一种资产，导致采购剩余 的情况无人过问 2003 BearingPoint， Inc. 新型范

14、例 应实现统一甄选与管理供应商、统一议价与定价 ，再由各级采购组织按照经确定的供应商与价格 ，分别下单采购，并且实现各类采购组织互相之 间的整合，共同对采购循环负责，避免采购管理 漏洞与采购风险的发生。 各级采购组织根据采购物资的重要程度，筛选出 战略供应商，并发展成长期双赢合作伙伴关系 实施有效的供应链管理，准确预测需求数量，在 年初是与供应商协定采购折扣，以后分次及时采 购生产资料 在采购决策中，应综合考虑质量、灵活性、能力 和成本，而不是仅仅关注简单的价格因素 各级采购组织应将库存视作为是一种负债和资源 消耗，通过采购优化及其他供应链管理手段来有 效地减低库存量 供应商管理是采购优化过程

15、的重要手段 采购优化是针对企业内部采购策略、组织、流程、人员、绩效评估等多方面的一个综合过 程，供应商管理是采购整体优化过程中的重要组成部份； 供应商管理是采购整体优化的重要举措，主要包括针对供应商的以下几方面内容： 供应商管理的目的、原则； 供应商的整合、接纳（包括招募、鉴定、评估等过程）； 供应商关系管理； 供应商管理的技术实施方案等内容。 2003 BearingPoint， Inc. 企 业 采 购 总 成 本 总成本降低的各种途径 在企业采购总成本降低的主要途径中，供应商管理是一种重要的途径； 企业采购总成本构成元素 采购管理成本： 指为规划、组织、安排、监督、评估采购日常 工作而投

16、入资源的价值表现。 订单处理成本： 指从创建采购订单开始到订单发出后追踪直至 最终履行完毕的全过程中的成本投入。 仓储成本： 指采购品在运输及配送至最终使用者之前，所 有处于静态存放状态过程中的成本支出。 运输成本： 指从供应商处发出至配送至最终使用者之前， 所有处于动态移动状态过程中的成本支出。 采购价格： 指采购方与供应商之间达成协议、由采购方实 际支付给供应商的物品价值及价外费用。 2003 BearingPoint， Inc. 企业采购总成本降低途径 采购业务流程再造、电子采购系统、 办公自动化系统、 电子采购系统、采购业务流程再造、 采购需求整合 ERP系统、 APS技术、 供应链管理系统、供应商关系管理 APS技术、 供应链管理系统、供应商关系管理 电子采购系统、战略性搜寻、 供应商关系管理、采购需求整合 供应商管理在全球最佳业务实践中的应用 最佳业务实践业务实践的具体做法对企业的启示 统一筛选供应商、统一议 价、分散下