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1、造船目标成本管理简介在市场中运行的企业，提高企业效益的途径很多，但不外乎都是“多收少支”。但市场竞争异常激烈，利润很快被平均化， “收降支升”成为的一种趋势，从某一船舶产品来看，一但接单后，价格确定后，降低成本就成为唯一增利因素。企业要实现利润必须降低产品成本，从而致使成本管理非常重要。成本成了利润的源泉，成本高低反映了公司管理的水平。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。公式一：价格成本利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二：利润价格成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的
2、汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”或称“反求成本”法的经营观念，也就是目标成本法的精髓。一、 目标成本及目标成本管理体系1、目标成本管理，是20世纪30年代中期出现于美国；50年代在日本得到重视并加以应用，在丰田公司获得了巨大的成功；我国从80年代初期开始认识，在管理上起到了很好的效果，如“邯钢经验”等。推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，它是考核的依据。目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上，它是控制的手段。
3、目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力奋斗。目标成本是目标成本管理的核心内容。2、目标成本：企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本；它是成本预测与目标管理方法相结合的产物；也是实现产品必要功能的最低造船成本。 制订目标成本时，是在考虑报价、设计、原材料的供应情况、劳动力水平、公司费用水平等，同时在考虑企业的外部条件，例如，市场对产品的需求情况，国内外同行的成本资料等等。3、目标成本管理体系目标成本领导小组决策层目标成本管理小组供应处劳资部门财务处生产处质管处管理层供应处采购成本公
4、司（车间）制造成本技术处设计成本实施层二、 目标成本的制定 1、制定目标成本计划的流程。目标成本管理的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到产品出厂会经历不同的阶段，目标成本是以目标成本计划的形式下达的，制定目标成本计划的流程是：市价目标利润报价目标成本产品设计定额计算、费用核定目标成本计划(成本预算)。 成本控制的目的是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作
5、就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。2、目标成本计划编制程序。目标成本的测定和目标成本计划的编制是一个反复的过程，按以下程序进行：（1）、编制草案。目标成本管理小组根据签订的合同，确定的目标利润，及相关定额资料、费用数据等，编制草案交目标成本领导小组讨论并下达各部门。（2）、测算。各部门在规定的时间内，提出详细的预测成本资料并反馈给目标成本管理小组进行综合平衡。（3）、平衡。如不能达到目标，应发动各部门提出改进措施，进行二次测算，选择最优方案，由目标成本管理小组再次平衡；反复测算，反复平衡，直至达到目标为止。（4）、批准下达。由目标成本管理小组将调整过的目标成本计划报领导小组审议通过，经
6、公司总经理或其委托人批准后，下达给各职能部门、车间。 3、目标成本计划的内容： （1、）成本总量指标。按原材料费用、工时费用、专项费用的成本明细项目下达目标成本控制数。船厂目标成本指标体系如附表一。 （2、）成本比率指标。如附表二。 （3、）成本进度计划。包括总成本进度计划，按材料费用、工时费用、专项费用的单项成本进度计划，以反映大节点为基础，月为单位的成本计划。三、 目标成本的分解1、目标成本的分解程序目标成本计划一般按三个层次进行分解：（1）、将单船产品、年计划的所有产品按构成成本项目分，这是公司产品总目标、年度总目标。由目标成本管理小组提出方案报目标成本领导小组讨论决定。（2）、在第一层
7、的基础上，按责任成本进行分解，下达各职能处、车间。由目标成本管理小组提出方案报目标成本领导小组讨论决定。（3）、在第二层的基础上，把第二层分解的指标作为本部门目标，分解到班组、个人。由责任单位负责进行分解，将分解资料报目标成本管理小组审核。目标成本实施控制对比分析目标成本分解间接费用质量成本人工成本直接费用材料成本归口部门目标分车间目标成本四、 目标成本控制确定好目标以后只是一个奋斗的目标，实现这个目标还需要一系列的成本控制措施。成本控制是贯穿于经营、设计、采购、建造等全过程。运用制定标准、实施监督、适时调节三个职能来实现。目标成本控制是目标成本管理的中心环节。单船产品实行纵向项目负责制。即由
8、项目主管负责牵头，总目标经从上至下的过程确定，再分解到各职能处室进行分工负责，处室再进行岗位定位来实现。以下分为几主面进行控制：1、 设计成本控制技术处是设计成本控制中心。从成本控制角度讲，着重合同设计，技术设计，生产设计的成本控制。在合同设计阶段成本控制，主要通过方案设计，提高船舶性能指标，降低油耗，降低主机功率，缩小船舶主尺度，控制应在合同设计阶段确定的主要设备费用。使设备材料费用不超过目标成本，主机不带剩余功率等。技术设计阶段成本控制，主要通过结构设计来实现，如减少用钢量，同时控制合同设计余下的全部设备费用，使钢材用量的设备费用不超过目标成本。这里，从技术角度讲，只要满足规范、合同就行，
9、尽量不保留多余功能、余量。生产设计的成本控制，主要通过采用合理的建造方案、新的建造工艺，以减少工时消耗、材料消耗、能源消耗、工装费用等，修改技术设计中的不合理的部份，尽量用标准件、自制件，以进一步降低设备、材料费用支出。2、 采购成本控制采购成本约占全船总成本的70%左右，是成本控制的一个重要环节。供应处是采购成本控制中心。着重三个环节的控制：一是预控采购成本。如采取“货找源头，货比三家”；就近采购；选择合理配套网点；与协作厂建稳定的协作关系等。二是在物资储备过程中。采取ABC分析法，实行采购限额，加强储备资金计划管理，控制到货期，控制库存资金占用。三是控制材料消耗。实行限额领、发料制度，开展
10、钢材套料，提高钢材利用率。3、 制造成本控制一是人工成本控制。劳动工资部门是人工成本控制中心。人工成本控制是通过控制工时投入量和工资率来实现的，一般工时投入量是以定额工时为基础又大于定额工时，定额工时大于实动工时。但以不超过目标成本为限。二是直接费用控制。生产处是直接费用成本控制中心。负责专用工装、船台、码头、试航试验、外加工协作等专项费用的控制。以及对厂区生产规划，场地、劳力、物资供应、协作等统筹平衡、控制船舶建造节点进度，达到缩短船舶建造周期，降低产品所负担的直接费用。4、 间接费用控制。财务处是间接费用成本控制中心。间接费用是指不能直接计入某一产品的费用，必须按一定的方法和标准分配、分摊
11、到某一产品的费用。控制的对象是制造费用、管理费用、财务费用。控制方法主要是通过年度预算、月度预算。控制重点主要是变动费用部分。5、 质量成本控制质管处是质量成本控制中心。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本组成。预防成本是指预防发生质量问题所发生的成本；鉴定成本是指用于试验、鉴定、评定质量是否符合标准所支付的成本；内部损失成本是指产品制造过程中，因不能满足质量要来造成的返工、复检、报废损失；外部损失成本是指销售以后所造成损失，如保修、撤消后续订单、责任赔偿、诉讼等。质量成本控制是通过质量体系的有效运转，制定一系列控制目标，层层分解，分级归口控制，确保质量成本得到有效控制。
12、五、 目标成本的核算和反馈为了正确反映目标成本控制程度和目标管理的业绩，必须进行目标成本核算和反馈。根据目标成本核算的特点，分为业务核算、统计核算、会计核算三类，分别不同成本项目的内容、不同部门要求进行精细不同、数据要求不同的核算和反馈。会计核算集中在财务处进行，对目标成本进行费用、成本的分类、归集、分配、分摊、汇总和报告。业务核算和统计核算集中在技术、生产、供应、定额、仓库、车间等部门，根据管理的要求和特点所提供的数据资料。 目标成本核算核算分段A成本分段B成本分段C成本劳务成本专项费用工艺A成本制造费财务成本核算部门C成本材料费部门D成本工艺C成本工艺D成本人工费部门B成本部门A成本工艺B
13、成本专项费目标成本的核算是根据目标成本的核算的要求，实行纵向管理，以三类核算提供的目标成本核算数据资料，所进行费用、成本的分类、汇总、归集、分配、分摊、汇总和报告。目标成本核算与产品成本核算的区别是成本核算项目不同，核算细化程度，核算指标、程序、方法包括成本核算期均不同。如图：六、目标成本考核加强成本考核与分析。成本管理是否达到预期的目的，要通过成本考核来检验，目标成本管理小组进行定期、与不定期（按建造节点进度）的成本考核。一是定期对各有关责任单位的成本计划及其有关指标实际完成情况进行考察和评价。成本的责任单位可按部门、车间、工段、班组等企业内部管理层次进行划分。对责任单位的考核应以可控成本为
14、中心，按责任的归属考察其责任成本指标完成情况，评价其工作业绩和决定其奖惩。成本考核的目的是调动各个管理层次搞好成本管理和积极性，使之为不断控掘潜力、降低成本、提高经济效益作出贡献。二是建立奖惩制度，把各责任中心工作成果与物质利益紧密结合。具体地说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利相结合”和“多节多奖，少节少奖，不节不奖，超支罚款”的原则进行考核。七、目标成本分析。首先，企业以目标成本为依据，根据目标成本核算所提供的会计信息、成本核算资料对各成本中心目标成本执行的工作成果进行分析、评价了解成本的升降变动情况，研究量差、价差因素影响和运动的规律，分清成本差异的经济责任，寻求节约劳动耗费
15、、降低成本的途径和措施，。其次是把成本指标与报价相结合。即改变过去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本与报价捆起来考核，提高成本考核的全面性和完整性。最后，进行定期、与不定期（按建造节点进度）结合进行分析，揭示成本差异，分析差异原因。这里的差异分析是指将单船实际发生的成本与其目标成本比较，将差异作为考核和决策的依据，同时作为经营部门对外报价的依据。目标成本管理是在成本预测、成本决策基础上，制定目标成本计划作为控制目标。成本控制对成本计划的实施进行监督。目标成本核算是对决策目标是否实现的最后检验。只有通过成本分析查明原因，才能对决策正确性作出判断。目标成本考核把决策目标分解落实到各责任单位进行成本考核，正确评价其工作业绩 ，与一定的精神与物质奖励结合起来，调动各部门与全体职工的生产积极性，是达到目标成本控制目的重要手段。目标成本分析是积累、总结经验，提高管理水平，对外报价水平的依据。.
