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1、美、日人力资源管理模式比较及评析人力资源管理, 模式, 评析摘要：美国和日本同属于发达的资本主义国家，在人力资源管理模式上存在明显的差异。美国的人力资源管理模式是机械式组织结构的典型，日本的人力资源管理模式是有机式组织结构管理的代表，本文通过对两者的比较分析，揭示了人力资源管理的外在决定因素，客观地评价和认识两国模式的不同特点及各自的优劣，对于正在由传统的人事管理向现代人力资源管理模式过渡的我国企业，有一定的启发和借鉴价值。 关键词：美国 日本 人力资源 人力资源管理模式 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源是构成生产力最重要的资源
2、。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，现代人力资源管理强调“以人为本”。 美国和日本的人力资源管理模式是两个比较典型的代表，它们分别代表了当代两种主要的风格。美国和日本的企业模式分别产生于不同的资本主义生产发展阶段。美国的企业延续了早期缺乏灵活性和适应性的资本主义大规模生产模式，而日本的企业模式则是最近一个时期产生的富有灵
3、活性和适应性的资本主义灵活大规模生产的典范。其他国家的人力资源管理模式，大多处于二者之间，比如英国的管理模式接近于美国，欧洲大陆很多国家的模式与日本相似。对美、日两种具有代表性的模式的考察会有助于我们清晰地了解世界不同风格的人力资源管理模式，知其优劣，以资借鉴。 一、美、日人力资源管理模式的特点比较 人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施以及能力建设五个方面，进行概括和描述。 （一）人力资源配置上，美国主要依赖外部劳动力市场，日本主要依靠内部培训。 美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何
4、人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”，企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。 日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。他们认为：高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时特别强调基本素质
5、，不看重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。 （二）人力资源管理上，美国实行高度专业化和制度化，日本则具有情感式色彩。 美国企业管理的基础是契
6、约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的工作岗位要求矩阵，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这样安排的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。 日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上
7、具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术的同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。这样做的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化、个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。 （三）人力资源使用上，美国采用多口进入和
8、快速提拔，日本采取有限入口和内部提拔。 美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性，由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。 日本企业具有保守性和排他性，有新的工作
9、需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员，或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的入口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确
10、性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。 （四）人力资源激励上，美国以物质刺激为主，日本以精神激励为主。 美国企业多使用外部激因，少使用内部激因，重视外酬的作用。认为员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气
11、，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。 日本企业在重视使用外部激因的同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身雇佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它宁可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理，使职工不但
12、对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，工人收入的25%左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。 （五）人力资源能力建设上，美国企业实行的是“专才型”的培训制度，日本则普遍实行的是“通才型”的培训制度。 美国企业着重培训员工的专业知识与技能，力求通过培训更新员工的知识体系、提高员工的技能水平，以此作为增强企业竞争力的根本途径。培训方
13、式方法多种多样，培训设施也相当先进，但“专才型”的培训制度由于员工流动性大，因此企业对于培训缺乏系统的、长远的统筹规划，大量的工作只能依赖政府、行业协会或职业技术院校等社会人才培训机构来完成。目前美国不少大学依靠有关企业资助，建立了“生产效率中心”，加速对经济管理思想和新技术、新工艺的研究，并接受对企业派遣的管理技术人员的培训。美国企业培训的主要特点是学校、科研单位与企业紧密合作，美国政府还通过立法做出人才培训费列入企业成本免税的规定。 日本企业人才的培训几十年来一直是走在世界前列的，“通才型”的培训制度要求人人参加培训，但不同层次的员工又有不同的培训内容和要求；在培训中不仅注重技能培训，而且
14、强调精神培养，从而树立员工的忠诚感；在具体方式上，采取“职务轮换法”进行培训，就是让员工每隔35年进行岗位职务或工种、部门轮换，从而培养熟悉企业各项业务的通才。企业培养人才的方式一般为企业内部培养和商、学结合培养两种。日本政府为中小企业(占日本企业总数的99.4%)专门成立了中小型企业大学和进修班。日本企业人员的业务素质普遍高于其他国家，从而为经济技术走在世界前列创造了条件。 二、美、日人力资源管理模式差异的原因 美、日人力资源管理模式的差异来源于两国国情、历史传统和文化基础的不同。 1.自然原因。自然条件的不同是美、日两国人力资源管理模式不同的一个重要原因。日本作为一个岛国，缺少自然资源，这
15、就迫使日本人重视他们惟一富足的资源人。根据日本的国情，逐步形成了自己的人力资源模式。在组织的各项资源与投入中，相对来说是将人力资源放在第一位的。美国则不然，它是一个由来自各国移民组成的国家，幅员辽阔，自然条件优越，资源丰富，市场广大，组织的规模经济显著。因此，习惯于将物质资源和财务资源放在优先考虑地位。对于人力资源管理习惯于从单个人力资源能力的使用与培养角度出发，在人力资源管理上具有重理性、重技术、重量化的特点。 2.历史原因。日本历史上的封建家族关系对日本的人力资源管理产生了深远的影响。上级对下级、雇主对雇员就表现出家长式的统治、关怀和干预。而下级对上级、雇员对雇主则表现出儿女式的服从、信任
16、和忠诚。整个组织追求一种大家族式的和睦气氛。美国则是一个年轻的多民族国家，没有多少历史传统，但它容纳着不同民族的习惯和思想方法。在人力资源管理上，这些不同的观念和习惯又强化为员工各自的独立意识和自由主义行为。冒险精神和追求财富与成功的文化，也体现在组织的人力资源管理活动中，表现为员工自主创新和通过个人能力追求较高的社会地位和收入。 3.文化原因。日本文化受佛教和中国儒教的影响，是一种典型的东方文化，人与人之间讲究谦恭礼让，互助互敬，“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；”讲求忠诚守信，崇尚团队精神，注重合作，具有强烈的认同感，不像美国文化那样强调突出个人价值。因此日本的劳动力流动比较小，这就导致日本的劳动力市场不发达。不发达的后果，反过来又对这种文化内核产生深刻的影响。而美国文化则受基督教的影响，基督教的“原罪”观念使美国人认为人天生就是懒惰的，所以，管理中要加强控制。在组织的人力资源管理中，如果是日常的、需要合作的项目，日本员工的效率较高。如果是风险较大、对创新要求
