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1、绩效考核如何让大部分同意并支持当前，全球经济正处于深度调整之中，复苏依旧艰难曲折，主要发达经济体消费低迷，世界贸易增长缓慢。中国在“李克强经济学”的引导下，正以短期的经济减速，来换取长期的收益。在近期更加严峻的经济形势下，内部效率的提升对企业显得尤为重要。然而，人力资源管理引入中国的30多年以来，绩效管理作为提升企业效率的有效手段，在实际使用中却不尽人意，主要因为绩效管理不能得到企业内部上下一致的支持和认可。下面，让我们一起针对中国中小民营企业推行绩效管理过程中的一些现状，进行分析探讨，探索一条众望所归的绩效推行之路。在绩效管理推行过程中，一些常见的影响大家积极性的因素：（一）公司高层对绩效管
2、理认识不够 不少公司老总，在参与MBA类课程学习、行业协会内部交流、样板工厂参观、出国考察等过程中，受到绩效管理方面的某些触动，回到公司后，迫切期望通过绩效管理改善一些公司的现状，在对绩效管理并没有全面系统的了解和认识的基层上，抄袭大公司或外企的绩效管理模式，或根据初步了解到的一些绩效管理新理念、新模式，在不知道如何推行绩效管理的前提下，结合自己的一些理解，在公司内部推行绩效。 导致绩效管理的理念在公司内部不能得到广泛的认同；大公司或外企的绩效管理运营模式不适合公司的现状；没有足够绩效管理专业知识、操作技能、经验，对绩效管理运营模式进行支撑。公司内部一片紧张、忙碌、疲惫、迷茫、不知所措，工作积
3、极性渐渐降低，部分员工开始抵触，陆续选择了离开。 很多公司认为，绩效管理是人力资源部的事情。很多高层看到下属的工作没积极性的时候，第一个想到的是人力资源部没有做好员工的激励工作。在这种理念下，当公司老总安排人力资源部推行绩效管理的时候，人力资源部便开始忙碌的制定制度、流程、考核指标、考核标准、使用的表单、准备宣传资料、培训资料等等，忙的不可开交。最后，在公司老总坐镇的绩效推行会上，人力资源部讲解绩效管理的游戏规则，发布了考核指标和标准，于是，一场轰轰烈烈的绩效考核开始了。 其实，一套再优秀的绩效管理体系，一个绩效推行经验再丰富的人力资源管理团队，也无法扭转人力资源部越俎代庖，直接设置公司各层级
4、、各部门、各职位的考核指标、考核标准，只重结果，没有绩效辅导等，所带来的绩效推行必然失败的结局。很快，各部门抱怨考核指标设置不合理，员工抱怨考核标准太高，绩效考核在上有政策，下有对策的博弈中流于形式，或在众多的抵触声中销声匿迹。（二）绩效管理不能实现公司战略目标与员工切身利益相统一 不少公司认为员工创造的价值达不到自己期望，员工的贡献与公司支付的薪金不匹配，为了能提高员工的工作效率，在员工的工资里面，划出部分金额来实施绩效考核。这类公司认为，如果员工不努力干活，或努力的程度达不到公司的期望，就应该从工资中扣除一部分。其实站在员工的角度来看，员工会认为，没推行绩效前，能拿多少工资，公司推行这绩效
5、后，要非常努力，才能拿到以前那么多工资，稍微不小心，稍有松懈，就要被扣工资。工作量加大了，每天上班更苦更累，一个月下来，可能拿到的工资还更少。这种绩效管理方式，使公司和员工形成了对立，很难调动员工的积极性。慢慢地，员工开始成天抱怨，消极怠工，默默地跟绩效管理相抗衡，或另谋高就。 也有些公司，为了分配奖金而苦恼。因为没有奖金分配的依据，在发放年终奖或其他奖金的时候，只能凭公司老总或各位管理人员对员工的印象来分配奖金，印象好的，就给多点，觉得平时工作不太努力的，就给少点。结果奖金发完，员工觉得奖金分配不公平，纷纷找公司理论。这时候，因为拿不出有说服力的数据，公司方往往很难跟员工解释清楚。于是，很多
6、公司学乖了，奖金发放时，把员工单独叫到办公室，偷偷给个红包，千叮呤万嘱咐，一定不能说出去。这种保密措施，确实能起到一点作用，但终究没有不透风的墙。几经折腾，公司想到了绩效考核，发奖金这老大难的问题终于得到了解决，还顺便能激励下员工。 在我们实际工作中，确实存在不少这样的公司。这类绩效管理，往往侧重于考核的结果，只简单的设置了考核的指标，数据收集的方法，定期的收集考核结果，以进行奖金的分配。不会通过提升员工的技能等方式，帮助员工达成绩效。实际上，这种方式对员工的激励性不大，特别是考核周期长的年终奖。在漫长的一年之中，员工还是该干什么就干什么，不会为了那相对工资，相对一年的辛苦劳作，都显得“微薄”
7、的年终奖，而产生为其努力奋斗一年的意愿。到年终数据汇总的时候，大家都盯着数据，盯着奖金，徇私、舞弊、为一个数据争论不休的现象比比皆是。下一个考核周期开始后，除对上次奖金分配多了点抱怨外，其它方面并不会有太多的改善。（三）缺乏有效沟通 在很多公司里面，员工被告之要考核那几个项目，甚至在不明白具体考核成绩如何计算、与薪资如何挂钩的情况下，开始了考核。一个考核周期结束，员工发现工资比以前低了，到领导那里了解情况，领导拿出统计资料，按照公司的相关规定计算了一遍，最终验证了工资计算过程是正确的，然后把员工安抚回去继续工作；甚至，有些员工可能只是被告之这个考核是公平公正的，不要有太多的想法，后续继续努力等
8、说辞。稀里糊涂的，下一个考核周期又开始了。 很显然，缺乏沟通的绩效考核，不能有效地激发员工的工作热情，也不会获得员工的广泛支持。这种不能有效的激励员工的考核方式，在员工的抵触声中，慢慢妥协，流于形式，或被公司领导否定。 那么，我们要怎么做才能顺利推行一场有效的，公司上下一致的支持和认可的绩效呢？（一）组建绩效管理组织 绩效管理不光是人力资源部的事情。在绩效考核推行中，人力资源部更多的是在做绩效考核程序、流程设计，绩效管理日常工作的组织、监督、协调，以及提供技术咨询等方面的工作。而绩效考核中的其它工作，如各部门绩效考核的指标和目标值，并不是由人力资源部直接设定的。 公司应该设立适合、有效的绩效管
9、理组织，明确绩效考核推行中的责权关系。让公司老板在绩效管理组织中亲自挂帅，让各部门负责人密切参与到绩效管理推行、绩效考核的工作中来，并为绩效推行的最终结果负责。（二）充分做好前期绩效诊断、绩效推行策划工作 绩效诊断，是绩效管理导入或绩效改进的方向盘。通过对公司体制（权责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）的诊断，岗位、素质、绩效、薪酬关系的诊断，公司绩效管理系统的诊断（即对考评者与被考评者、绩效指标和标准、考评程序与考评方法、考评结果全面全过程的诊断），能够帮助绩效推行人员寻找、分析出公司内各种引发绩效问题的诱因，确定绩效目标，作出风险评估，制定有针对性的计划和策略来规避
10、风险、提升员工和组织的能力及绩效，使绩效导入或绩效改进工作做到有的放矢。从而在绩效管理推行之前，奠定了绩效计划和策略获得各部门、各层级积极支持和响应的基础，有效地确保了后续绩效管理推行的最终效果。（三）保持有效沟通 绩效管理沟通，主要是绩效组织者、考核者和被考核者之间的沟通。绩效管理过程中，存在三个环节的沟通：绩效计划沟通、绩效实施沟通、绩效结果沟通。它们是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略，促使绩效管理在公司内部获得最大限度的理解、认同和支持。绩效计划沟通员工参与 绩效计划沟通，主要包括绩效推行前期的绩效诊断、宣导、培训，绩效指标体系的建立，考核目标值的设定，绩效计划的制定。前期的绩效诊
11、断评估，就是绩效沟通的过程，在对公司各方面信息（包括老板理念、员工态度）的充分收集、整理，公司现状充分了解、分析的基层上，有效地设置绩效管理各阶段的目标，制定出适合公司的绩效计划、策略。绩效的宣导、培训，是将公司绩效管理的理念、绩效管理的知识向员工传播的过程，同时也是听取员工意见的过程。绩效指标体系的建立及考核目标值的设定，一般是由从上到下的分解，从下到上的反馈沟通完成的，并以考核者和被考核者双方签字的绩效协议的方式确定下来。绩效计划，是员工为了顺利达成绩效目标，在上级领导的协助、把关下制定的。 在这个过程中，员工将充分了解到公司的绩效理念，考核的方法方式，同时有了自己认同的绩效目标，以及目标
12、达成的具体计划。可见，绩效计划沟通，可以有效的防范绩效争议的产生，为后续绩效实施、目标达成奠定了良好的基础。绩效实施沟通侧重辅导、改进、提升 绩效实施过程，是绩效管理中最漫长，也是最重要的一个环节，关系到绩效目标的最终达成状况。在这个环节中，上级领导应该通过下属定期的工作汇报，以及对下属工作完成情况的持续检查，密切关注，为下属提供资源及支持；对员工实施绩效计划中出现的偏差进行及时的沟通、指导、纠正；对下属绩效实施过程中出现的技能不足进行针对性的培训，帮助其提升工作技能，达成绩效目标；同时，对下属绩效实施过程中的突出贡献及绩优行为给予及时的表扬、肯定。绩效实施沟通，使员工在较小的工作压力下，保持
13、高昂的工作热情，营造了良好的组织氛围。绩效结果沟通以事实为依据，以持续改善为目标 绩效结果沟通主要体现在绩效反馈和绩效考核结果应用二个方面。 以事实为依据，以改善为目标的绩效反馈，是通过绩效面谈，确认员工在绩效考核周期内的表现及成绩的基层上，协助员工进行工作总结，查找、分析产生良好绩效和不良绩效的具体原因，制定出改善对策和方法，纳入下一周期的绩效计划中；也包括通过绩效申诉机制，对绩效考核中存在的偏差进行及时的纠正，对绩效考核中出现的误会进行有效的疏导，降低员工的不满。 绩效考核结果应用方面，绩效考核的结果，可以突显出员工某方面存在的不足，为后续针对性的人员培训和开发决策提供了依据；通过与绩效奖
14、金的挂钩，使薪酬更具公平性和激励性；在人员选拔录用过程起到了重要的效标作用；是公司内部人员调配的重要依据；更是员工下一周期绩效考核目标设置、绩效改善计划的重要依据。（四）实现公司战略目标与员工切身利益相统一 共赢思维是绩效管理的指导思想之一，通过员工的努力，促使公司的战略目标达成的同时，也应保证员工获得相应的利益。公司战略目标，通过绩效管理工具分解下去之后；在绩效实施过程中，应注重员工能力的提升；在绩效达成后，除了依据绩效成绩分配绩效奖金外，还应该给予晋升的机会，职业生涯发展的机会。通过短期的奖金发放、职位晋升、能力提升，结合长期的职业生涯发展，使员工个人的切身利益与公司的战略目标相统一，有效地实现了劳资双方的共赢。 综上所述，可见，只要运用科学的方法、专业的知识、保持有效的沟通、实现公司战略目标与员工切身利益相结合，就能成功、有效地推行一场获得公司内部上下一致的支持和认可的绩效管理，有效地提升公司的内部效率，突破严峻的经济形势，成就公司，成就老板，成就员工，实现公司可持续发展，公司与员工的和谐共赢。
