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1、西门子供应商管理18921? Siemens Management Institute, Beijing西门子供应商管理采购方法与工具2? Siemens Management Institute, Beijing西门子供应商管理?l?供应商选择?选择能满足西门子需求的供应商?l?供应商评估?-?西门子统一的评估标准?以及供应商分级?-?在西门子范围内的供应商评估系统上?公布评估结果?*?-?与业务具体相关的次级标准的定义?以及标准的权重?l?供应商发展?在评估基础之上的，与业务具体相关的?供应商发展措施?l?降低与供应商相关的成本?供应商成本下降措施是出发点?供应商?剔除?供应商?管理?成本
2、下降?效率提高?供应商?选择?供应商?评估?供应商?发展3? Siemens Management Institute, Beijingl 供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）l 确定询价的报表和-结构-材料-范围l 确定对话伙伴l 确定日程在到期之后:l 供应统计l 供应日期的协调l 分析l 潜力评估(以及其他 )l 风险评估 (评分)l 风险分析-政治上-货币上-地理上l 必要时采取下列措施(供货商的拜访, .)部门后续措施l 供应商的报价准备 询价 风险分析报价分析 合作伙伴的选择l 向从供应商分析中挑选出来者询价l 询价的进行l 日程监督l 回复问题的解释l 费用位置的评估与
3、风险评估l 范围确认l 确定潜在的供应商(先前的供货商的职责范围) l 有潜力的供货商排名 l 风险平衡之后的供货商排名l 将谈判的供货商任务:结果:西门子供应商管理供应商的选择 步骤l 供应商的询价?供应商?剔除?供应商?管理?供应商?选择?供应商?评估?供应商?发展?供应商?剔除?供应商?管理?供应商?选择?供应商?评估?供应商?发展?供应商?选择?供应商?评估?供应商?发展4? Siemens Management Institute, Beijingl 来自报价的反映和目标价格设定l 资源战略SS, MSl 来自供货商管理的资料l 谈判步骤l 多轮磋商l 确定合同形式l 谈判进行l 谈
4、判内容-价格-数量-合同形式-.l 谈判战略的调整l 调整优先供货商名单l 供货商职责范围的确定l 分配l 战略组织谈判战略的确定 谈判准备 资源战略的变化谈判 合同l 谈判战略的协调l 确定下列:- 时间- 地点- 参与者- 框架- 谈判材料/数据- 合同形式l 确定合同l 制定附件l 签名l 范围/地区的交流信息l 谈判结果 l 分配 l 合同l 信息传送-人工(合同和分配信息)l 数据的更新-价格-供货材料l 最新数据任务 :结果 : l 谈判战略西门子供应商管理供应商的选择成功的谈判 ?供应商?剔除?供应商?管理?供应商?选择?供应商?评估?供应商?发展?供应商?剔除?供应商?管理?供
5、应商?选择?供应商?评估?供应商?发展?供应商?选择?供应商?评估?供应商?发展PDF 文件使用 ;pdfFactory Pro; 试用版本创建 5? Siemens Management Institute, Beijing西门子供应商管理选择单一货源还是多种货源采购目标A 和领先者密切合作来保证更新B 在市场需求较大时,通过质量与其他竞争对手竞争C 积极的进行技术协作,共同分析价值增值的因素D 产品和材料的质量水准E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取改善价格水平F 通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条件,价格G 自用和他用的工具费用要保持较低的水平H 压低定单处理的费用I 用
6、协议仓库,准时供货的方法减少库存K 便宜的运输和包装费L 降低质量审核费用,可能时可在公司外部进行质审唯一资源未定多种资源M 降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N 在潜在的供应商那里要避免涉及行业的风险O 在潜在的供应商那里要避免涉及经营的风险P 在潜在的供应商那里要避免政治-社会的风险Q 在采购量加大时,要避免依赖风险R 在需求量过为集中时,要避免依赖风险S 通过密切合作增加短期和临时供货能力T 长期提供服务和备用件U 确保业务广泛的营业量V 确保没有货币风险唯一资源未定多种资源采购目标?供应商?剔除?供应商?管理?供应商?选择?供应商?评估?供应商?发展?供应商?剔除?供应商?管
7、理?供应商?选择?供应商?评估?供应商?发展?供应商?选择?供应商?评估?供应商?发展PDF 文件使用 ;pdfFactory Pro; 试用版本创建 6? Siemens Management Institute, Beijingl 对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估l 统一的评估范畴以及评估标准l 西门子统一的供应商分级l 在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果l 跨领域找到最好的供应商l 加强供应商发展的基础l 通过需求整合改善谈判地位供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展西门子供应商管理供应商评估可以跨领域发现良好的供应商PDF 文件使用 ;pdfFact
8、ory Pro; 试用版本创建 7? Siemens Management Institute, Beijing西门子供应商管理对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估 供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展业务单元康采恩供应商业务单元的供应商l 所有依据原料种类跨领域联系在一起的供应商l 由于西门子总采购量而联系在一起的供应商 (3M)康采恩供应商= 每次采购大约 30-70 个供应商= 大约 <200 个供应商对于康采恩大的供应商80%供应商数量采购量10%小的战略供应商采购量战略意义业务单元康采恩供应商
9、业务单元的供应商l 所有依据原料种类跨领域联系在一起的供应商l 由于西门子总采购量而联系在一起的供应商 (3M)康采恩供应商= 每次采购大约 30-70 个供应商= 大约 <200 个供应商对于康采恩大的供应商80%供应商数量采购量10%大的供应商80%供应商数量采购量10%小的战略供应商采购量战略意义小的战略供应商采购量战略意义PDF 文件使用 ;pdfFactory Pro; 试用版本创建 8? Siemens Management Institute, Beijing? 在企业范围内规定了12条评估标准采购100 分质量100分物流100分技术100分 具体业务的范畴(层次 1)总
10、成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标 物流效率 技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估评估次级标准(层次 3)标准(层次 2)西门子供应商管理最小化供应链成本 供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展PDF 文件使用 ;pdfFactory Pro; 试用版本创建 9? Siemens Management Institute, Beijing预先设定
11、目标的结果简短说明： 与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及-采购的附加成本-额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本， .). 对于供应商提出的涨价也要进行评估总分： 20评估说明： 始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分提出涨价的要求一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 5 分价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分的涨价要求和/或因
