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1、绩效考核应该关注过程还是关注结果？我们公司是做建材贸易的，这两年公司发展的很快，老板聘请了一些高薪的职业经理人来，为了能够更快的体现这些管理层的价值，提高公司业绩，老板给所有管理人员都定下了考核指标，并且表示我不管你怎么做，我只看最终结果，所有工作都有以结果为导向。一些管理人员很不适应这样的铁血管理，有些优秀的人来了没多久就走了。我也认为只关注结果，不关注过程的做法很不合理，但又不知道该怎么和老板说。请问各位老师，绩效考核应该更关注过程还是更关注结果？有哪些利弊？“我不管你怎么做，我只要结果”。大学刚毕业那年，我就听到了这句话。瞬间把总经理的这句话奉为真理，觉得简单粗暴又回味无穷。后来我才明白
2、，老板所谓的要结果，不是想象中不管不顾的耍酷，而是有步骤有条件有的放矢的去实现，是需要企业各个部门全部运转的结果。那么，你除了“觉得老板只关注结果的做法不合理”外，还做了什么呢？公司的前任经理告诉我说人资是巫师，翻手为云覆手做雨，可这个巫师却被各部门联手逼退；我倒觉得人资是润滑剂，在流程和执行的过程中给与充分的技术和制度支持，也许，只有人资，才能阻止这样的沟通不畅，阻止老板和管理者的互相伤害。先上个小图，再解释一、让管理者认同并接受企业结果导向的管理方式。因公司发展迅速，高薪聘请职业经理人。高风险高回报，职业经理人入职一家企业，首先要认同和接受的是老板的管理风格、企业的发展状态以及自己的职业目
3、标。（一）认同。 1、入职前的沟通。确定目标人选时，除了解该管理者的工作经历外，还应了解他的思维方式以及之前的业绩并进行核对。同时，分析与本企业管理方式的差距以及管理者所接受的底线； 2、高风险高回报。既然高薪聘请，必然要有所出。提前将企业结果导向的管理方式告知管理者，并观察其反应以及接受程度；3、沟通其入职后的计划以及计划分解，根据本企业的实际情况，衡量是否符合企业要求。管理层频繁离职，不仅会给企业带来直接的利润风险，也会给企业员工造成不好的影响。那么把风险控制到最低，应该从入职前的沟通开始。（二）执行。1、明确目标。 自己参与目标的制定更乐于努力去实现。所以制定目标的时候，要让管理者参与进
4、来，并对客观情况及自身团队进行分析后作出最终决定。与最终未能完成目标，黯淡退出相比，我们更乐于看到这阶段的的争执。2、分解目标。 管理者一项重要的技能便是分解目标。这一过程有三个步骤： 与所辖各部门主管确认目标； 分解到各部门； 各部门主管签字、确认执行。 当然，后续还有各部门主管将目标分解至个人，全公司拧成一股绳，才能逢山开路遇水搭桥，前仆后继，无私无畏。3、完成目标。 在目标的完成过程中，作为管理者必须要求下属及时回报；亲，是回报而不是汇报哦！回报指的是“回话”，强调时效性，即发现问题，马上回报；而无需把所有事情汇总打包后再报告，力争把问题扼杀在摇篮里。因为这三个圆永远也不会重合 关注和纠
5、偏。及时的回报可以及时的纠偏，因为回报的时效性与事情的正确成正比： 特殊情况下的目标修订。天有不测风云，人有旦夕祸福，不可抗力以及突如其来的大环境改变都会对我们的目标造成影响，所以管理者要对特殊情况敏感，并且有着对目标修订的能力。二、人资部在目标管理过程中的协调。人力资源部作为绩效考核的参与者，制定并监督整个过程的实施。1、绩效指标的制定。 考核指标一定要清晰，可度量，可考核，可检查； 有明确的起止时间表； 按轻重缓急排列各项工作的优先顺序和分值； 指令简单明了，易懂清晰。2、绩效考核办法的培训，必须对整个打分的流程及标准进行全方位的培训。3、执行过程中的关注和纠偏。4、阶段性的总结。5、完成目标。三、总述。 老板就是老板，老板就是关注结果，这没毛病。而如何避免老板拍脑袋决定目标，才是我们要考虑的。认同执行完成，是每一个管理者必经的三部曲；而协作、润滑、促成，则是人力资源部责无旁贷的任务。纵览全局，才能运筹帷幄；因势利导，方能以小博大。不要纠结关注结果还是过程，两全其美才是我们要的结局。
