《2019年注册会计师年度考情分析对比、考题预测章节2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2019年注册会计师年度考情分析对比、考题预测章节2（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二章战略分析考情分析与2017年对比，第二章没有实质性变化。本章考分预计10分左右。尤其注意简答题和综合题。【知识点】宏观环境分析记忆口诀：结水制宏当其记忆口诀：人流消生文价请自行阅读案例：XD公司战略决策中的PEST分析【知识点】产业环境分析波特：公司环境最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。“产业是由一群生产相似替代品的公司组成的”。产业环境分析包括：产品生命周期产业五种竞争力五力模型成功关键因素分析KSF【知识点】产品生命周期波特认为：“预测产业演变过程的鼻祖是产品生命周期。”一般认为，生命周期也可适用于产业分析。通常，产业要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。而四个阶
2、段的划分是以产业销售额增长率曲线（“S”形）的拐点为标志的。1.导入期战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”战略路径：研发和技术改进，提高产品质量2.成长期战略目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期战略路径：市场营销，是改变价格形象与质量形象的好时机。3.成熟期战略目标：巩固市场份额并提高投资报酬率战略路径：提高效率，降低成本4.衰退期战略目标：防御，获取最后的现金流战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量产品生命周期理论受到的批评：（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期哪一阶段通常并不清楚。（2）产业的增长并不总是呈现“S”型。各阶段的变化不是必然的
3、结果。（3）公司可通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。（4）每一阶段的竞争属性随着产业的不同而不同。请自行阅读案例：YC白药进入牙膏市场改变了产品生命周期曲线的形状。【知识点】产业五种竞争力-五力模型产业结构分析的基本框架五种竞争力分析五种力量共同决定：产业竞争的强度产业利润率（1）潜在进入者的进入威胁：（存在“进入障碍”）瓜分原有市场激发现有企业竞争结构性障碍波特的七分类：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势和政府政策贝恩的三分类：规模经济、现有企业对关键资源（资金、专利、原材料供应、分销渠道、学习曲线）的控制、现有企业市场优势（品牌、政策）行为性障碍（
4、战略性障碍，限制进入定价进入对方领域）（2）替代品的替代威胁直接产品替代间接产品替代价值功能/成本几种替代品长期共存也是常见的（3）供应者、购买者讨价还价的能力产业价值链的买卖双方都关注功能与成本物美价廉与质次价高矛盾购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力：买方（卖方）的集中程度或业务量的大小产品差异化程度与资产专用性程度纵向一体化程度信息掌握的程度劳动力也是供应者的一部分。（4）产业内现有企业的竞争指对市场占有率的竞争，以下情况是激烈的：产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业发展缓慢顾客认为所有的商品都是同质的产业中存在过剩的生产能力产业进入障碍低而退出障碍高这是
5、公司战略分析的重点！【知识点】对付五种竞争力的战略首先，必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，能够超过它们的竞争对手。其次，必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这是波特的“集中战略”。最后，必须努力去改变五种竞争力。与供应者或购买者建立长期战略联盟，减少讨价还价；寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等。【知识点】五力模型的六点局限性（1）基本上是静态的，但环境始终在变化。（2）能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构获利能力假设可能是错误的。（3）基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定战略来处理分析结果，这是理想方式。（4）假
6、设可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息。（5）低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。（竞争与合作的相对性）（6）对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。互动互补作用力（哈佛大学大卫亚非）。亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。如图示：请自行阅读案例：中国调味品产业五种竞争力分析T公司外部的PEST分析与五种竞争力分析【知识点】成功因素分析KSFKSF是指公司
7、在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。KSF是每一个产业成员所必须擅长的东西，是企业取得产业成功的前提条件。确认KSF需要考虑的三个问题：顾客在各品牌之间选择基础是什么？卖方要取得竞争成功需要什么样的资源和能力？卖方获取持久的竞争优势必须采取什么措施？常见的几种成功关键因素（6个方面）1.与技术相关的科学研究、创造改进、产品革新、专有技能、运用互联网的能力2.与制造相关的低成本生产效率、固定资产利用率高、获得足够的娴熟劳动力、劳动生产率高、成本低的产品设计、灵活生产的模型3.与分销相关的强大的分销网络、分销成本低、送货快、自有分销渠道和网点4.与营销相关的快速技术支持、礼貌的客户服务、顾客订
8、单准确满足、产品线宽、推销技巧、保修和保险、精明的广告5.与技能相关的劳动力拥有卓越的才能、质量控制诀窍、设计的技能、开发、卓越的信息系统、快速对变化环境的反应、娴熟运用网络及电子商务、经验6.其他类型的有利的公司形象声誉、总成本低、便利的选址、可获得财务资本、专利保护，礼貌的职员等KSF随着产业的不同而不同；同一产业内，也随着环境变化而变化。特定产业来说，极少有超过三四个KSF。KSF也会随着产品寿命周期的演变而变化。同一产业的不同企业可能对KSF的侧重有所不同。KSF是产业和市场层次的特征。【知识点】竞争环境分析重点集中在与企业直接竞争的每一个企业，是产业环境分析的补充。包括两个方面：一是
9、从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；二是从产业竞争结构视角（战略群组）观察分析企业所面对的竞争格局。【知识点】竞争对手分析的四个方面（知已知彼）竞争对手分析的四大内容：1.未来的目标？2.关于自身和产业的假设？3.现行战略？4.潜在的能力？1.竞争对手未来目标存在各管理层和各战略方面对本公司制定竞争战略的作用找到“各自相安无事”的位置对竞争对手业务单位的目标分析的各因素母公司对其业务单位未来目标的影响分析2.竞争对手的假设关于自身与产业的评价对本公司制定竞争战略的作用竞争对手对自己的假设竞争对手对产业及产业中其他公司的假设分析竞争对手假设的主要因素公开言论、宣称及暗示、历史或感情渊源；文化
10、性地区性及国家性；价值观或准则等波特提出两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法：一是，竞争对手在本产业中的经营历史；二是，领导层背景和个人经历。3.竞争对手现行战略竞争对手在做什么4.竞争对手的能力竞争对手能够做什么，强项和弱项记忆口诀：核成快反适变持久分析竞争对手五方面能力：（1）核心能力竞争对手在职能领域中最强与最弱是什么这些能力是否随时间而发生变化（2）成长能力成长后的能力如何变化？人员、技能和工厂能力方面的发展能力如何财务角度看，哪些方面能持续增长（3）快速反应能力对其他公司行动的迅速反应和进攻能力如何决定因素包括：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的尚未推出的新产品（4
11、）适应变化能力竞争对手的FC（固定成本）与VC（变动成本）情况竞争对手适应各个职能领域条件变化的能力如何？如成本竞争、服务竞争及营销活动升级竞争对手对外部事件作出反应的能力，如CPI、技术革命、经济衰退、政府条例是否与母公司共用生产设施、销售队伍等（5）持久力支撑可能对收入或现金流造成压力的持久能力？决定因素包括：现金储备、管理人员协调统一、财务目标的长远眼光、较少受股票市场的压力【知识点】产业内的战略群组一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。一般在一个产业中仅有几个群组。用于识别战略群组特征的变量：产品差异化程度、各地区交叉程度细
12、分市场数目、品牌数量、营销力度纵向一体化程度、服务质量、技术领先程度研发能力、成本定位、能力的利用率、价格水平装备水平、所有者结构（独立的或母公司的关系）与外部利益相关者关系、组织规模为识别战略群组，选择特征的2至3项来区别。战略群组分析（意义及作用）：（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况；图a（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；图b（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。（红海与蓝海）图c红海战略：常规的竞争方式，针锋相对的竞争蓝海战略：不局限于现有边界，创新产品和服务请自行阅读案例：国内房地产行业战略群组分析国内
13、饮料行业战略群组分析【知识点】国家竞争优势（钻石模型）分析钻石模型的四个要素：生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。需求条件主要是本国市场的需求。相关与支持性产业这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。企业战略、企业结构和同业竞争的表现国内市场竞争对手情况。两类生产要素：初级生产要素：天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等。高级生产要素：现代通讯、信息、交通，受过高等教育的人力、研究机构等。高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。生产要素又被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构、专用的软硬件设施等被归入专业生产要素。国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。波特指出，一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。需求条件：国内需求市场是产业发展的动力。本地客户的本质非常重要，内行而挑剔的客户，会激发出该国企业的竞争优势。另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，可
