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1、现代管理理论之父：巴纳德 在现代管理学领域，切斯特 巴纳德(Chester Irving Barnard)可以说是首屈一指的大师级人物。他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰罗对古典管理学的贡献。日本管理学家占部都美在现代管理论(日文名为近代管理论)中称：“巴纳德是现代管理论的生父，西蒙是巴纳德的直接继承人。所以，现代管理理论又称为巴纳德-西蒙理论。其影响广泛而深远，为今天的经营管理理论打下了根基。”令人遗憾的是，中国的管理学书籍，在以往对巴纳德的介绍往往过于简略，致使我们对这位大师的了解不够多。 关于巴纳德的“现代管理理论之父”称谓，人们有时候会产生疑惑，因为类似的桂冠往往被赋予德鲁克。这一疑
2、惑来自于两个模糊区间：一是时代概念的模糊，二是学理概念的模糊。一般来说，管理学的时代划分，可以分为三个时期，即古典管理学、现代管理学、当代管理学。按照这三个时期的代表性学派，也有人称其为科学管理时期、行为科学时期、系统管理时期。巴纳德属于第二个时期(即行为科学时期)的代表，而德鲁克属于第三个时期(即系统管理时期)的代表。在汉语中，“现代”与“当代”的区分并不严格，有时往往混同。从学理上看，巴纳德的贡献，主要是理论上的贡献，尤其是组织理论上的创新。而德鲁克的贡献，主要是管理艺术上和文化上的贡献，尤其是对管理实践的洞察。所以，巴纳德是“现代管理理论之父”，而德鲁克是“现代管理学之父”，二者之间有着
3、一定差别。 协作系统论 研究管理必须从研究组织开始，巴纳德以前的组织理论，受古典经济学的影响，偏重于专业分工和结构效率，对组织中的人员没有足够的重视。从霍桑实验起，管理学开始关注人的行为，并提出了“非正式组织”的概念，但是，霍桑实验的主题是人际之间的社会关系和心理感受，对正式组织则有所忽视。这种组织理论的缺陷，直到巴纳德时才有了根本性的改观。 巴纳德认为，协作是整个社会得以正常运转的基本而又重要的前提条件。社会的各种组织，不管它是政治的、军事的、宗教的，还是企业的、学术的，都是一个协作系统。而且协作系统是一个动态的过程，它的运营环境以及组成要素都在不断地变化，因此协作系统也处于不断的发展变化之
4、中。协作系统的稳定性和持续性，决定于协作系统的有效性和高能率。所谓“有效”，是指协作行为达到了所追求的客观目的；所谓“能率”，是指在达到目的时没有产生不希望出现的负面效应。“有效”才能维持组织的生存，而“能率”能够使人员产生协作意愿。而这又主要取决于两种相互关联又相互依存的过程：一是整个协作体系和环境的相互影响和作用过程；二是满足个人需要的成果的创造和分配过程。“人”是协作系统的主体，人性对协作系统的有效性和高能率有着重要影响。 巴纳德的管理思想建立在他的人性理论基础上，他从社会心理学出发对人性进行了全新的探究。在他之前，占据主导地位的人性理论是“经济人”假设，这种假设强调人受自利动机的支配或
5、者外力的推动，容易把人看作消极被动的管理对象。而巴纳德认为，人是活生生的存在，人具有一种调节并维持内部平衡的能力，不管在人体的内外发生多么巨大的变化，它都能够继续生存。而且，人还有一种总结经验的能力，可以依据他的经验而适时地调节自己，以适应各种环境的变化。此外，人的有机体也只有同其他人的有机体相关联才能行使其机能，各种有机体之间存在着相互的“经验”(即联系)和适应，巴纳德把这些相互“经验”和适应的因素叫作“社会因素”，而把这种关系叫作“社会关系”。一个人在同他人相互关联的过程中，在相互对比中，个性特色或许会更加明显。固然，每个人有着不同的经历和特点，但大家通常关注的只是个人在社会关系中的角色和
6、地位，特别是在涉及到个人同组织的关系时更是如此。因而，人应是一个物质的、生物的和社会的因素的结合体，而不仅仅是一个被动的管理对象。 人都有自己的自由意志，都具有一定的选择力，进而又都要根据个人的理想去选择和确定一定的目标，并按照个人的目标去行动。但是人只能在一定的环境条件下来实现自己的个人意志、行使自己的选择力。个人一旦进行协作，他就会同协作体系中的其他成员以及协作体系本身发生种种关系，如协作体系中个人之间的关系、个人与集体之间的联系、协作体系对个人的影响、个人动机与协作系统目的的联系等等。在巴纳德看来，个人若欲同他人建立协作关系，就必须处理好相关的社会因素，它们是协作系统得以成立的最基本条件
7、。具体说来，这些社会因素包括五个方面： (1)协作体系中个人之间的相互作用。当个人参加了一个协作体系以后，他就处于一种同其他参加者互相接触的环境之中，就必然产生个人之间的相互作用，这些因素作用于有关的个人，并同其他因素一起影响到他们的精神和感情，进而对个人行为产生影响，可能迫使个人的动机发生原来不会有的变化。这些变化如果朝着有利于协作体系的方向发展，它们就成为协作体系的资源；反之，就成为协作体系的障碍或限制。 (2)个人和集体之间的相互作用。集体作为一个单位(也叫作“社会的单位”)，代表社会行为的一个体系，作为一个整体同集体中的每一个人相互作用。这种意义上的集体关系所包含的各种因素同其他因素联
8、合起来，对个人心理发生作用。这样，集体就影响个人改变他原本不会改变的某种心理和动机。当这些改变的方向有利于协作体系时，集体就成为一种资源；反之，就会成为一种限制。 (3)作为协作体系影响对象的个人。这主要表现在两个方面：一是集体采取特殊的行动把个人引导入协作体系之中；二是集体对体系中的个人的行动加以控制。前者实质上是直接对个人的意志发出呼吁，是一种引诱或强迫；后者完全是一个行为体系内部并作为其一种职能对个人的关系。 (4)社会目的和协作的有效性。这类目的本身就是协作行为的产物，是协作体系的一个基本因素。一旦个人参与协作，其目的在性质和种类上通常都会有着很大的变化。如果协作目的实现了，我们就说协
9、作是有效的。至于有效的具体程度，则是由协作的观点而不是由个人的观点来进行判断。 (5)个人动机和协作的能率。个人动机的总和构成了整个协作体系的动机。协作体系的能率就是由个人动机的满足程度决定的。如果一个人认为他对协作体系做出的贡献是无能率的，他就会停止做出贡献。如果他的贡献是协作体系不可缺少的，那么对他个人的无能率就会成为协作体系的无能率，就会导致协作体系不能存续下去，因而对全体成员也都是无能率的。因此，在这种情况下，协作体系的能率就取决于边际贡献的能率，或者说取决于边际贡献者。 巴纳德的理论贡献，在于他从最简单的人类协作入手，条分缕析，揭示了组织的本质及其最一般的规律。在某种意义上，他的研究
10、路数，有点像马克思从商品入手分析资本主义本质的方法。在这一基础上，巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。这个定义，在后来成为关于组织最有名也最有影响的定义。 组织平衡论 巴纳德的社会系统理论，其核心是组织平衡论。他认为，组织就是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系。一个组织的成立需要具有三个条件：能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。这意味着构成一个组织有三大要素，即协作意愿、共同目的和信息交流。而组织的平衡，则是组织得以维持和发展的基本要求。他强调：“组织的存在取决于协作系统平衡的维持。这种平衡开始时是组织内部的，是各
11、种要素之间的比例，但最终和基本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。”从根本上来看，组织内部平衡，就是指组织为人们提供的诱因与人们为组织做出的牺牲保持平衡。在“诱因-牺牲”二者之间，一旦失衡就会影响到组织的发展前者若占上风，会导致组织的无效率；后者若占上风，会影响组织的存续性。不难看出，这实质上是在要求组织内部各构成要素协作意愿、共同目标和信息交流之间的相互作用力量要彼此持平，这样方能保证整个协作系统的健康发展。 组织要使自己能够长期存在，必须适时地给它的成员和可能的贡献者提供有效的诱因，以刺激或激励相关人员的协作意愿。巴纳德认为，自我保存和自我满足的利己动机是激发个人协作意愿的重要力量，组织要
12、想存在并长期维持，必须满足个人的这些动机，除非它能够改变这些动机。而诱因正是满足这些动机的最基本要素，诱因不恰当会导致组织解体、目的异化或协作失败。因此，提供恰当的诱因便成为管理的一个重要任务。要使一个诱因能够有效，必须使它为个人提供的净满足能够大于其他因素为个人提供的净满足。 巴纳德将诱因分为客观诱因和主观诱因两个方面。客观诱因就是指那些客观存在、能够直接观察到的因素；主观诱因就是指那些改变人们的思想状况以获得所需努力的吸引因素。巴纳德认为，诱因的提供方法在决定诱因的有效性上起着非常重要的作用。 巴纳德将客观诱因又分为两类：一类是特殊的并能特定地给予某个人的诱因，称其为特殊的诱因；一类是一般
13、的、非个人的，不能特定地给予某个人的诱因，称其为一般的诱因。巴纳德分析了组织可能提供的八种客观诱因，包括四种特殊诱因和四种一般诱因。 特殊诱因包括物质诱因、个人的非物质机会、良好的物质条件和理想方面的恩惠四类。物质诱因就是指作为接受雇佣的诱因，如服务的报酬、牺牲的补偿、提供给个人的金钱、物品或物质条件。个人的非物质机会包括显示优越、威信、个人权力、获得支配地位等，这些往往比物质报酬要有效得多。工作时良好的物质条件众人皆知，势必会对相关人员产生强大的吸引力。理想方面的恩惠包括组织满足个人有关理想(通常是非物质方面的)、未来或利他主义方面的动机的能力。这些理想包括：对自己技艺的自豪感、对自己适宜性
14、的感觉、对家族和别人的利他主义的服务、对爱国主义组织的忠诚、美感和宗教感情等。它甚至还包括满足有关憎恨和复仇的动机与机会。 一般诱因起着和特殊诱因类似的作用，只是它并不明确提供给特定的个人，通常只有在某些场合才能使人感觉到它的重要性。一般诱因包括社会协调、习惯的工作条件以及符合于习惯的工作方法和态度、更大的参与机会、思想感情交流的条件四类。 客观诱因能够对人们提供足够的吸引力，但组织未必都能够提供出足够的客观诱因，这时它们就只能采取说服的方法，即主观诱因，以尽可能地改变人们的欲望和态度，否则组织就难以生存和维持。巴纳德将这种说服的方法分为三种：第一，造成一种强制的状态。强制就是指解雇、开除之类
15、的排斥手段。组织采取强制手段，既能够排斥不合于组织要求的有关成员，也可获得其他人对组织做出牺牲。这或许就是人们通常所说的“杀鸡儆猴”，从而使猴子重新估价自己的净收益。第二，合理化的机会。这种方法实际上就是把组织为其成员提供的条件或要求成员完成的任务加以合理的解释，从而要求成员满足于既定的条件并完成组织交给的任务。它通常采用宣传的手段。从其范围来看，它可以分为两种类别：一是一般合理化，即把整个组织加以社会合理化，宗教组织和政治组织往往如此；二是特殊合理化，即试图说服个人或集团顺从组织的要求，让人们觉得“应该”为组织做出牺牲。第三，动机的灌输。这种方式实际上是从根本上说服人们去为组织做出牺牲，巴纳
16、德认为这是最重要的说服方式之一。灌输动机的诱因在实际生活中也是很常见的。其具体方式可分为正式的和非正式的两种。正式的方式是对组织认可的价值观念进行各种教育和宣传，如爱国主义教育、宗教教育等等；非正式的方式是对某种精神用一种不经意的方式去倡导和引诱，主要有格言、暗示、摹仿、竞赛等形式，它主要对个人的动机起着影响和调节的作用。 巴纳德还对诱因的“经济”进行了研究。这里的“经济”是广义概念上的经济，是指一项行为的净所得，它是类似于“净利润”的一个概念。诱因的经济就是指组织提供诱因所获得的贡献与其提供诱因的付出之差。很明显，对组织来说，诱因的经济越大越好。巴纳德以三种颇具代表性且目的迥异的组织即产业组织、政治组织和宗教组织为例进行了探讨。 (1)产业组织的诱因经济。为分析方便，巴纳德假设产业组织不需要资本，人力直接同物的环境结合就生产出产品，且
