《浅谈客运企业的成本控制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈客运企业的成本控制（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、浅谈公路客运企业的成本控制随着我们国家人民生活水平的提高，对出行的要求也越来越高。交通运输行业虽然是高风险行业，但由于社会的需要和我国现实国情的需要，公路客运行业作为大交通必不可少的环节，肯定还将长期存在下去。在我们国家，道路运输业定位只是第三产业的下游行业，社会功能单一，综合效益和社会影响力低；对应各级地方政府来说，汽车站主要是面对社会的窗口，关乎老百姓的日常生活，是政府形象的缩影，其主要作用是发挥好社会功能，企业职能就相对较为淡化。当然，公路客运行业如果引进了自由竞争的形式，进入白热化的恶意竞争，那么就很有可能会牺牲广大旅客的生命和财产为代价，形成一个混乱的局面，所以政府对这个行业不可能实
2、行完全、充分的市场经济，因此要想进入公路客运行业还是需要门槛的，公路客运行业的发展（客运线路的审批）多少是受政府主管部门限制、扶持的。有政府主管部门的扶持，公路客运企业正常生存问题不大，但是由于其本身资产的含金量并不高，主要就是车站和车辆，企业收入的来源主要是依靠车辆载客和车站提供候车或车辆出租产生收入，没有高科技，也没有任何产品产出，既不是利用金融平台运作产生效益，也不是依靠精密仪器、技术、专利制造高附加值的产品，因此根本不具备核心竞争力。加上公路客运企业的资产利润率偏低，一般不超过8%，所以在效益上并不是公路客运行业企业的长项。企业要发展壮大，但另一方面发展受政府主管部门限制，在这样的困局
3、下，如何才是公路客运企业提高利润的正道呢？“开源节流”，源头被控制，剩下的就是节流了，而节流的关键就在于成本控制。但是，目前我国的公路客运行业企业普遍对于成本的管理和控制都比较薄弱，严重制约着企业的生存和发展。科学地组织实施成本控制，是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。它可以促进企业改善经营管理，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。决定企业利润的主要因素就是成本支出，而公路运输行业的成本管理有其特殊性，它的成本并不是单一的产品制造成本，而是复杂的、多方面的成本支出。因此其成本控制目标必须是全过程的控制，不应仅是控制简单的运费成本，而应控制的
4、是整个运输周期内全部成本的内容，包括车站、调度、车辆、驾驶员、修理厂等一系列互相关联的部门环节。实践证明，只有当运输过程的整个周期成本得到有效控制，成本才会显著降低，而且从全社会角度来看，也只有这样，才能真正达到节约社会资源的目的。当然，在进行成本控制的同时还必须要保证服务的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视最基本的服务，更不能为了片面追求眼前利益，采取降低标准的方法来减少成本开支，其结果不但坑害了旅客，最终也会使企业丧失信誉。成本控制的内容非常广泛，但这并不意味着事无巨细地使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业虽然有不同的控制重点，但一般情况下控制内容都可以从成本形
5、成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。客运企业成本的构成和物流企业类似，包括基础设施成本（站场）、运转设备成本（车辆）、营运成本（燃油、费用）和作业成本（管理）4项内容构成，同时又可分为：变动成本、固定成本、综合成本和公共成本。对于公路客运企业来说，最重要的成本可以归纳为运输成本，它包含了以上的许多内容，就实际情况来说，包括车辆运营的直接费用成本和营运的间接费用。车辆运营的直接成本，是车辆在运营过程中实际发生的与车辆直接相关的各项费用支出，主要包括车辆的折旧费、燃料费、过路过桥费、车辆规费、车辆维修费、材料费、车辆保险费、智能管理系统服务费、事故损失费、驾驶员工资及社会保险费和其他直接成本（停
6、车费、车辆清洁、发票工本、车船使用税以及其他费用）。营运间接成本则包括企业（公司）管理费用和财务费用两部分。其中，管理费用是指公路客运企业为管理和组织车辆运营业务所发生的合理费用和支出。主要包括管理人员的工资及福利、医疗、社会保险费、工会经费、职工教育经费、离退休人员工资、职工住房公积金、固定资产折旧、车辆线路经营权使用费、办公费、水电费、业务招待费、公务车辆使用费、低值易耗品、租赁费、通讯费、会议费、广告费、无形资产和长期资产摊销、劳动和财产保险费、绿化费、审计咨询法律服务费、税金(包括房产税、土地使用税、印花税等)和其他管理类的费用。那么，面对如此之多纷繁复杂的各项费用，作为专业的旅客运输
7、单位，我们应该怎么样去控制成本呢？首先，我们要分清主次。成本形成的各个环节、各个点在成本控制中的作用可能不同，有些环节对成本的形成起关键作用，而有些环节对成本的影响作用较小，企业成本控制就应从关键点入手，只有抓住成本形成的关键点，才能起到事半功倍的效果。就我们公路客运企业来说，车辆运营的直接费用就是关键点。一方面，车辆运营的直接费用直接左右着公路客运企业的运营效益，因此这一部分的成本控制是关键点；另一方面，就一般公路客运企业而言，运营的直接费用在总成本中所占比例较高，可以达到60%-80%，人工费用占的份额相对少，一般有5%-10%，其他成本占比例在10%-15%左右，因此，只要牢牢地控制住成
8、本中占比例较高的部分，企业的成本计划就不会被突破，成本控制的目标就也就比较容易达到。找到了关键点，我们还要细分。车辆运营的直接成本中，包含了许多内容，如何细分呢？我们可以将成本分为可控成本和不可控成本（不可控只是相对的，没有绝对的不可控成本）来加以区分。不可控制成本一般是指固定支出或因企业的决策而形成的不可变成本，包括管理人员工资薪酬、物业和设备、车辆的折旧费、班线经营的过路过桥费和企业的部分管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，花大力气去控制这些相对较固定的成本支出就没有多大的意义，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的方面，如燃油消耗、配件、
9、车辆的选用、机件及物料消耗量、配件材料购买的进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费用，我们花力气去控制才有意义。也就是说从可控制费用作手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。可控成本又可以分为显性和隐性两个方面。许多的企业管理者注重的大多都是表面的显性成本，而忽视了隐性成本的方面。用个恰当的比喻，显性成本就象淮海战役中我军的60万战斗部队，比较直接，而隐性成本就象淮海战役中后方老百姓支援战斗的150万辆独轮车，重要但隐秘。拿公路客运企业的机务成本管理来说，机务成本管理指的是公司机务管理者对车辆从配置、选购、使用、管理过程中各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为。它是个全局
10、、全程的概念，包括了客运企业运营的方方面面。但在实际工作中，许多企业只是将机务管理放在了一个为生产服务、后勤保障的位置上，没有充分发挥其成本管理的作用。在公路客运企业的日常管理中，如何抓好生产创收是重点，注重生产成本管理无可厚非，但如果忽略了供应、保障等过程中的成本管理，同样会造成无形的浪费。我们一些客运企业在需要采购车辆时，对整个采购系统的控制相对较弱，缺少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的成本分析管理，对采购车辆的价格成本控制、车辆质量和使用质量、对内部料库和配件供应链的对接以及车辆后期使用的考虑都相对较少。企业领导往往只关注车辆价格的高低，座位的多少，而忽视了驾驶培训、供应商管理
11、、配件供应管理、车型匹配、维修服务等后期的管理难度，有时甚至造成得不偿失的后果。例如某客运公司由于班次需要，急急忙忙购进高级进口大型沃尔沃豪华卧铺车三辆，仅车辆单价就达180余万元，可是由于驾驶培训没有到位，在车辆购进后一个多月才投入营运；使用过程中还经常由于小故障无法修理或等配件的原因长时间停驶，而且在车辆使用还未到达报废的年限却因为维护费用太高而不得不下线，无形中造成了巨大的资源浪费。某企业甚至由于车型复杂，经常有大量车辆由于待料或维修技术问题无法解决而不能正常行驶，从而影响了班次和企业的正常生产运营。另一方面，许多企业只注重生产投入后的管理，忽略了前期分析和投产后各要素间合理组织的成本管
12、理。一些客运企业沿用传统的成本思想，把企业成本管理等同于减少支出、降低成本。当然，成本控制的目的就是提高经济效益，降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果，这不仅是在生产投入以后才进行成本控制，而是包括投产前仔细分析、投产后精细管理等多方面的控制。例如某客运公司的短途便捷巴士班次，刚开始调拨投入十余辆宇通ZH6127H型车辆，49+1+1座，该车型配置为美驰桥，在高速上行驶时百车公里油耗只需23升不到，而放在便捷巴士班线上行驶时百车公里油耗达28升左右，而且由于速比配备较小，但短途班次需要经常起步、停车，从而造成材料消耗大，维护成本高，大大提
13、高了车辆的使用成本，使得该班线的利润空间越来越小。公司管理层在了解情况后及时改变策略，进行了一系列的调整，将这批车辆调到高速班线，重新更新了一批公交车型在便捷班次上，不仅提高了运营效率，而且由于公交车型车价相对较低、重量轻、维护简单，更适合在短途公交班次上使用，从而大大节约了成本支出，迅速扭亏为盈。如果企业领导在班线车辆投入之初就积极考察，根据实际情况分析，做出正确的判断，不就能避免亡羊补牢式的错误吗？当今市场竞争日益激烈，要想立于不败之地，就要千方百计降低成本，取得成本优势，如何发挥和保持这种优势，是实现成本领先战略的重要途径。集团采购就是一种很好的方法，某客运集团和省内其他客运企业积极联系
14、，组团参与车辆和易耗材料的采购招标，以集团优势换来价格优势，直接降低了车辆和材料的采购成本，从车辆、配件到燃油、轮胎，一下子就为企业节约资金上百万元。不仅如此，还要在管理层面挖掘降低成本的潜力。后勤保障是机务管理的重要内容，如何从细节方面着手降低机务成本，是值得大家探讨的问题。例如客运企业的修理厂，掌握着集团公司几百台车的配件供应和车辆维修，它的一举一动都直接影响机务成本的高低。如果客运企业内部的修理厂只是一味地追求自身的利润，不顾车辆的维修成本，把修理厂变成“换件厂”，就会发生本末倒置的情况，从而失去了降低成本的意义。提高修理厂机修工的技术水平，进行一系列的培训教育，绝对不是多余的支出。由于
15、判断失误造成的材料重复消耗的损失，以及野蛮操作出现的额外多用材料的消耗，加上由此产生的影响生产经营的间接损失，这些都是可以通过维修技术的提高而避免的。例如某客运公司宇通车（车龄三年）的佩特来发电机，新发电机机的价格约3540元，因不发电故障报修，但本企业的修理厂认为要更换新发电机，而客公司机务员多方寻找专业整修发电机的单位，最后只更换了一副碳刷和一个整流元件，花去了380元，而且还可以保修半年，直接节省费用3160元。为什么公司内部的修理厂就不能整修呢？据了解情况，主要有三点原因：一是修理厂电工的整修技术还不成熟；二是没整修发电机所需的配件和设备；三是没有建立相应的激励机制。没有很好的制约和奖
16、惩手段，成本的无形增加是显而易见的。因此，通过建立奖惩制度，提高企业全体员工的成本意识，也是成本控制的关键一环。成本控制的目标不是光靠我们企业的几个部门领导、几个重点人物就能解决的，它需要所有与成本相关人员的参与，换句话说，就是全员参与。如何发挥企业每个成员在成本控制中的作用是公路客运行业企业必须解决的问题。相信每个企业领导都希望本企业的每个职工都能自觉地控制好自己所管辖范围内的消耗，但这只不过是一种愿望，一种理想。企业的成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当积极建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，以制度的力量来达到目的。不管是管理者、驾驶员、修理工，首先要从思想上提高成本意识。建立和完善激励机制，是全员成本意识建立的基础。靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖、惩的办法将企业被动成本控制转换为全员主动的成本控制。企业可以适当加强工会组织工作，抓紧全体员工的素质教育，发挥员工作为企业主人的“主人翁”思想，使员工有“我的企业，它死我
