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1、浅谈质量工作对降低产品成本的贡献很多质量人抱怨老板不重视质量管理工作，使下面品质人员的工作成了一种走形式应付检查的状况，某些企业确实存在这种现象，而且我相信这种现象还会持续存在。那么质量管理人员在遇到这种情况该怎么面对呢？（欢迎大家畅所欲言）我们在抱怨老板不重视没品质意识的同时，有没有办法改变这种局面呢？降低成本一直是企业经营管理的重点，所以你的工作得到老板/领导重视的最有效的方法就是：你的工作给企业带来了效益，更直接的讲就是你的工作比你的前任、前前任给公司带来了更多利益。所以我们要做的就是，将自己的工作方式进行一些调整，将成本观念始终记在心里、落在工作上。我们应该认识到，检验工作在提高了产品
2、品质的同时，也增加了产品的成本；只有你的质量控制成本比同行低，那么你的工作才真正做到位了；下面结合自己的一些工作经验，谈谈质量工作对降低产品成本的贡献成本控制之一、设备校验；原则：在满足客户要求的前提下，能内校的坚决不外校。这不仅是钱的问题，关键是每次内校就相当于一次练兵考验啊，通过一次次内校发现问题，提高相关人员的业务水平；现在很多人为了省事，都执行能外校的绝不内校，美其名曰人家更专业，虽然这项为企业省不了多少，但是这是态度问题，这能看出你是否将成本意识落实到自己的工作实处了，连这都做不好，后面需要你付出更多心血的事情还怎么谈？成本控制之二、减少滞留时间。说白点就是提高工作效率，你想想在你判
3、定合格之前待检品都不能流入下一道工序，这种等待时间越长浪费越严重（在一些企业因为待检时间过长引起的品质生产之间的扯皮现象屡见不鲜）。回想下自己的日常工作，是不是碰到过这种情景，下道工序催上道工序什么时候能出结果，等着用呢，仓库催你什么时候出结果等着入库出货呢。这种等待的浪费，我们通过合理的设计工作流程能大大改善的，这是我们日常工作的一个重心，尽量缩短因为品质检验而造成的等待浪费，在下面会举例具体谈谈如何减少等待时间。成本控制之三、检验本身就是一种浪费（我们的任务就是尽量减少检验项目）。作为管理人员一定要有这种意识，这是鞭策我们不停优化工作方法的动力来源。 有了这种认识，我们日常关注的重点就要发
4、生变化，因为检验是一种浪费，我们的任务不仅仅是确保公司产品的品质，减少检测项目也将成为我们日常工作的重点。譬如为了降低检测量我们可以关注供应商的供货情况，通过长时间（根据实际供货频次决定，三个月、半年或一年）的跟踪供应商供货能力，分析各供应商的供货情况，从中选取1-2家供货优异的供应商（一般企业都能找到这种供应商）作为免检供应商；你的工作就是提供一份详细的分析报告，证明对这1-2家供应商免检不会对公司造成品质风险，再组织公司相关人员讨论，使他们认可你的观点（分析报告非常重要，是你说服老板、供应商同意你们条款的重要依据），同时由采购人员和供应商签订新的质量协议（主要是确保供应商提供了不符合贵司要
5、求的产品在贵司发生异常后，贵司能从供应商处得到合理的赔偿等，这个我想你们公司有专业人士）这样针对这些供应商，你要做的就是保持和供应商品控人员的日常沟通，在原料到货后，按要求取适量样品封样，然后直接投入使用，这能减少多少检测成本啊、能减少多少等待时间啊！这里的关键就是你的分析报告，一定要可靠，不然就会选错供应商。 我们可以通过加强员工的技能和质量意识培训（别走形式啊，要不然后果可以预见*），提高他们的技能和意识，然后逐步将一些检测项目转移到他们的日常工作中，慢慢地将一些检测项目转为员工自检项目，逐步提高生产过程中自检项目的比例，这样做不仅仅减少了现场品检员的工作量（工作量少了人员配置也就少了），
6、同时也缩短了在制品的流转周期提高了生产效率（减少滞留时间）。成本控制之四、与供应商、客户定期的数据对接，对一些关键指标要加大对接频次，不定期对接。进行测试结果的对接，保证我们始终知道大家的测试结果的误差范围，在客户提出问题时少走弯路。测试设备在使用过程中出现问题是不可避免的，设备维修后再次投入使用时可能出现测试结果和原来存在一定的误差，但是因为某些原因（如重新调整费用太高或修完后就是存在这种误差）他们将设备继续使用，只是对结果进行修正，这种修正就可能使原本对接好的标准发生变化。我想大家应该碰到过这种情况：接到客户投诉，对各个控制点进行自查，最后发现是客户的测试设备出故障了。 希望上面谈到的几点
7、，能起到此抛砖引玉的作用，希望对大家开展工作有些许帮助，不足之处望多指教。只要我们将成本意识融入到日常工作中，同样的工作一定会有不一样的结果。从事质量工作十余年，和很多人探讨过质量工作应该如何开展，如何有效的开展，从6SQ论坛上也看到很多质量人的困惑，质量工作太难，难于开展更难于落实，更重要的是很多国内工厂的老板对质量的管理意识淡薄，不重视质量管理，认为质量管理是不增值的，只会花钱。认为质量无非是事后检查而已，对于培训、校验、体制改革、新的管理模式、国际先进管理理念的导入都是没有用的，也不排除有些老板对质量管理视为企业的生命。在前者作为质量管理者在开展工作中有很多的烦恼，说不完的酸楚，也有很多
8、的抱怨，一出现质量问题就是质量部门的，一连串的问题都对着质量讲，为什么没检出来？为什么控制不好？为什么这么多检查员还流出？进料怎么检验的？你们都是干什么吃的？也许会有更难听的话等着你，出现的成绩往往是生产、技术或是销售的，为此我看到了质量论坛中一些质量人的心声，如”面对质量，我真的哽咽无语”“跳出质量圈，是我做的最成功的一件事”“十年质量管理路，支离破碎的梦想”以及大师9596968611写得质量工作者的境遇，都一一道出了做质量管理的无奈。其实自己也是有很多的无奈，作为质量人我有话说，我谁给谁听？谁会听？说了会有改变吗？无论质量管理工作由多难展开，但是国内的质量提升还是需要质量人持之以恒、锲而
9、不舍、孜孜不倦、坚持不懈的前赴后继的完成这项使命，为中国的质量事业贡献自己的一份力量，为此，我想针对自己从事质量几年来的一些感受和大家一起分享，论述一下自己是怎么看待质量管理工作的，应该站在什么样的角度思考去展开质量管理工作。站在老板的角度思考，质量工作应如何开展：这个月不良怎么这么高啊？你们质量是怎么控制的啊，客户抱怨这么多，你们做了哪些工作啊？面对老板的质问，你会怎么回答呢？老板要的是效益、产值，关心的是纯利润，至于你是怎么做的我想他最多会多看一眼你的KPI指标，然后语重心长的说一句：要加强管理啊，然后再给你一个指标，最不愿意看到的就是客户抱怨、质量索赔等巨大的质量损失。其实老板也知道质量
10、的重要性，但也许是太多的质量问题、索赔让他看到的是更多的质量投入，更多的是管理会议中其他部门对质量部门的质问和抱怨，自然质量成了老板的心病，久而久之使老板对质量的认识越来越差，甚至有的企业老板把质量部门撤销，由技术来管理，生产来检查，（如果这样做管理到位的话也是很牛的管理方式）从而质量也就受不到重视，甚至丢掉我们的职位。作为老板的想法，他想让她投入的每一分钱都应体现出他的价值，甚至创造更高的价值，所以作为质量管理者在质量改善中的每一分投入、变革，一定要进行缜密的思考，为什么要投入？为什么要变革？为什么现在做不好？为什么不能换一种方式？为什么不能少投入或不投入而改善问题？这些都是老板关心的，固所
11、有的投入、改善、增加设备、全检人员、必须用理论、数据、投入、收益、损失来说明你的行动是必要的，这样老板才会认可你、支持你，因为你是站在他的角度上思考的。作为质量管理者不要认为最先进的检测设备、先进的管理方法、世界一流的质量工具才能救质量，那就特错大错了，少投入或不投入并且能有好的改善才能赢得老板的认可，例如：一家香皂生产厂家，经常接到市场抱怨出现空包装流入市场，为了解决此问题，聪明的工程师在生产线末端增加了一个全自动称重识别系统，当出现空包装时机械手会把空包装拿走，此问题得到了有效改善，而另一家的工程师只是在生产线末端增加了一个气管进行吹气，空的包装重量轻自然被吹掉了，老板是怎么想的呢？另一方
12、面，不知道大家有没有注意到质量部门的KPI指标，什么产品不良率啊、什么十大不良啊、客户抱怨、质量索赔、客户退货、审核不符合项等等，在我看来这些东西都是谁都不愿意多看一眼的数据，多愁一眼都心烦，而生产、销售部门呢，生产率、稼动率、订单量、销售额等等全是老板愿意看的东西，有一点点的提高老板都会乐呵呵的，而质量的数据“高一点”老板就拉着脸骂娘了，所以一开始我们就输在了指标上，是因为我们不会制定指标，那个不好看汇报那个吗？其实作为质量管理者，有没有想过换一种方式汇报呢？可不可以展现自己部门的绩效呢？好看一点的内容，不要让大家看到的只是我们统计的一些数据，描述了一些事实，应该让老板看到的是对于这些指标的
13、提升和降低，我们质量做了哪些改善，我们制定的哪些措施为生产技术部门提供了多少分析和建议，我们有多少提案改善，多少项技术改善，多少6S改善，为生产提供了什么样的改善，是否降低了搬运、加工浪费、成本等，其实质量部门不只是针对不良率大眼瞪小眼的，我们涉及的面很广，降低劳动强度、去除多余的操作、重复动作、设计符合人机工程学的操作台、生产线、工具，位置合适的灯光、便于理解的标准等等，这些改善也会促使生产、技术部门达成一种合作和共识，在老板眼里这才是增值的，聪明的话在你的KPI里增加一些色彩吧，其实这里有很多学问的。少花钱、不花钱还的有的搞头，没办法只能牺牲你的脑细胞了；不要让你的KPI每次都哭着面对大家
14、，尽量展现自己的业绩（生产和技术认可的话，你一说他比你还想说）不然对不起你死去的脑细胞。站在生产的角度思考，质量工作应如何开展：这样不行，那样不行怎么做才行啊？质量就知道挑毛病!质量就知道下规定改标准，一点都不体谅我们一线的工人！一帮人也不知道天天的干嘛？什么都不懂还在这指手画脚的，作为质量管理的你，在现场有没有听到这些指责呢？听到这些话你又作何感想呢？戴明质量管理十四条中的第七条写到：质量不只是管，更多的是帮。也许很多企业的质量管理部门被定义为质量监督、管理和检查稽核的性质，其实很多人都是这么想的，也是这么做的，我个人观点以及结合我自己多年来的质量管理方式认为，要做好现场的质量管理工作，你应
15、该站在生产的角度更多的去和他们一起去做，一起发现问题、一起分析问题、一起解决问题，而不是严厉的稽核、不做调查的盘问、指责改善的不足等，这只能是你越来越远离现场，远离问题的根本，问题只会更多，不会更少。所以首先我们做质量管理的要改变的是质量部门在企业中的定位、职责和立场，更重要的是思想的转变。“质量不是惊人之举”并非需要什么伟大的变革、先进设备的投入、高端人才的引进才能有所转变，我认为现场的作业人员从很多方面都能给予提供质量提升、改善的建议和方案，因为只有作业者最清楚产品的制造工艺、制造过程中出现的问题，只有问题反映的正确你才能正确的分析问题和解决问题，远离现场所得到的的数据和信息往往不能正面的
16、、客观的体现出问题的所在，大家可能会说，我们的制程管制人员会收集我们工程师或是管理人员需要的信息和数据，出现大的问题现场也不敢隐瞒不报，那就特错大错了，此刻反映的问题或许只是表面问题，只是现象，具体什么原因导致的没有体现出来，这里面可能会有生产人员这样的一些想法：排斥、你越是挑我毛病我越是不告诉你！我告诉你一些问题你也解决不了！我告诉你了，你就会去领导那里告我们的投诉我们！这些问题有没有，肯定有，必然有，问题出在哪里？我认为问题出在质量稽核、制程管理、质量工程师、质量管理者这里，为什么这么说呢？质量人员总是用强硬的方式去管理现场的问题，只是找出了问题，对问题所导致的后果进行批评，处罚，没有更多的去了解问题的所在，没有去帮助生产解决问题。双方没有有效的沟通，更对的是监督与被监督的角色出现。使双方失去了沟通的耐心、失去了互信，成为了对立方，各说各理。我在开始做质量工程师的时候我也是这么做的，但是我发现每次制定的对策总是无法有效的执行，甚
