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1、组织机构与管理流程优化 培训之三：流程优化,2019/11/13,第 页,2,流程重组简介 流程重组的概念 流程重组的产生背景 从功能到流程的观念 流程重组收益和成功因素 流程重组标准步骤,目录,2019/11/13,第 页,3,什么是业务流程？,业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况,2019/11/13,第 页,4,方法,流程定向的 以客户为主 有效的利用信息，技术和 人力资源,什么是业务流程重组？（续）,重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。,基本目标,有
2、序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务,产生效益,适当的规模 创建连续改善质量的平台/基础 降低成本 消除官僚作风 信息系统化,“重新开始”,2019/11/13,第 页,5,流程重组的产生背景,十九到二十世纪 ：企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。 过去20年来：从目标管理、分散投资、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质
3、量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣 众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。,企业流程重组（BPR）应运而生,2019/11/13,第 页,6,企业在流程重组的不同阶段所开展的工作,识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果； 识别重组的关键流程； 任命高级主管并成立专门委员会； 获得高层经理人员对业务重组项目的支持； 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划； 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致； 经过挑选的业务重组小组；
4、 精心挑选的咨询顾问或外部专家； 排除会议干扰； 向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通； 训练业务重组小组； 开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划,计划和启动,相关活动,阶段,注：上表资料来自248家不同行业企业,2019/11/13,第 页,7,企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）,对其他公司进行基础性的研究； 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求； 与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感； 研究相关著作及期刊杂志，以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法； 在一个较高的层次记录“As-Is”流程及相关数据，寻找
5、差距； 回顾技术改造及可选项； 与委员会主管及关键的高级经理交流； 深入现场或参加学术交流； 从外部专家和咨询顾问获取有用的信息,调查研究及发现,相关活动,阶段,注：上表资料来自248家不同行业企业,2019/11/13,第 页,8,企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）,代价与收益分析报告，明确的投资回报； 对客户及雇员影响的评估； 对竞争地位变化的评估； 为高级经理人员准备实际案例； 争取评估会，以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施）,审批,创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维； 进行“如果那么”设想，其他公司的成功经验； 由领域专家形成35个模型，吸收不同模型的长
6、处形成综合模型； 建立理想的流程场景； 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程； 设计与新流程适应的组织结构模型； 定义技术需求，选择能够支持新流程的平台； 将短期成果与长期效益分开,设计,相关活动,阶段,注：上表资料来自248家不同行业企业,2019/11/13,第 页,9,企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）,定义关键的衡量标准以进行周期性地评估； 评估新流程的效果； 对新流程实施持续改进方案； 向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。,后续工作,业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色； 开发支撑系统； 实施的导航方案及小范围的实验； 与员工就新的方案进行沟通，制
7、定并实施变更管理计划； 制定阶段性实施计划并实施； 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训,实施,相关活动,阶段,注：上表资料来自248家不同行业企业,2019/11/13,第 页,10,流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如： 了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。 资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用
8、资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。 培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。 工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低
9、成本。,流程重组的收益是什么？,2019/11/13,第 页,11,业务流程重组的警号,以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”。,产品或服务可靠性降低 产品或服务质量下降 竞争能力下降 生产率降低 客户满意程度降低 新近的政府改革立法 行业趋势正在发生改变 陈旧的信息技术方法,2019/11/13,第 页,12,成功的重组需要从功能到流程的转化,功能驱动运营,流程已被认知， 但功能仍占优势,Processes drive the business,必须了解客户目前以及未来的期望,第一阶段,第二阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,采购,收款,付款,采购,收
10、款,付款,客户,付款申请,与现金相联系,由于退休引起的招聘,成功重组 从功能到流程的转化观点,2019/11/13,第 页,13,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望 (如 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计),缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量 (如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间),降低资源消耗，争取竞争机遇 (如, 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣 ),质量,成本,时间,成功重组原则,项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。,2019/11/
11、13,第 页,14,成功重组的因素,明确的目标和愿景 客户至上 以愿景为中心 沟通和参与 坦诚、公开 采用流程的观念 解决复杂问题的工具 绩效考核 管理层和利益相关者的责任心 整合主要业务的整体步骤,2019/11/13,第 页,15,压缩时间,减少不增加价值的活动,授予相应权限,客户联盟,一次做好,在流程开始时就保证质量,设定有弹性的目标,有效降低成本，领先的技术,持续的改善循环,流程重组成功结果,2019/11/13,第 页,16,流程重组成功案例 福特公司票据往来管理,福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。 通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会
12、计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理忖款，否则需派人调查原因。如图1所示。,公司原状,2019/11/13,第 页,17,流程重组成功案例 福特公司票据往来管理（续）,福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。 调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计
13、部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。,存在问题,2019/11/13,第 页,18,流程重组成功案例 福特公司票据往来管理（续）,福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收人库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要。使得会计部门减少了
14、75的冗员，同时过程的速度、成本和质量亦都有极大改善。如图2所示。,流程重组,2019/11/13,第 页,19,现状流程 流程重组交付品介绍 画流程图目标及基本知识讲解 流程与绩效指标 流程图绘制 流程图交付要求,目录,2019/11/13,第 页,20,文本之间的关系 横向的业务描述 流程图和操作手册，从横向贯穿各个部门，以业务处理的过程为中心，明确各部门在该过程中应起到的作用。流程图是操作手册的补充和依据 操作手册通常按照管理要素进行分类，具体描述各项业务的范围、控制目标、涉及到的文件、处理原则和程序。 流程图用活动、判断、文件符号，描述在完成某项业务的过程中各部门的动作交接、信息传递，
15、以及该项业务的主要控制点。 纵向的功能描述 部门职责和岗位职责，从纵向描述各部门间和部门内部岗位间的功能划分。 部门职责描述部门的工作目标和日常工作，从而明确各部门在业务过程中所担负的职责。 岗位职责描述各岗位在业务过程中所担负的职责。,流程重组交付品介绍,2019/11/13,第 页,21,主要目标,理解和整理杰赛现有流程 阐明企业关键问题 识别改进的良机,2019/11/13,第 页,22,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。 一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。,什么是流程图？,2019/11/13,第 页,23,要改善流程
16、，你必须了解流程 流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力 分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通,为什么要使用流程图？,2019/11/13,第 页,24,选择流程,核心小组 审阅,绘制现行流程 并发现 改善机会,计划和安排资源 (流程所有人，日 期、时间、物 料、议程等）,选择技术,进行个人访谈,如有必要， 同重新设计/设计 阶段连接,绘制流程图的过程如下,怎样绘制流程图？,进行集中讨论 并设计,2019/11/13,第 页,25,如何准备 使用标准的流程图符号 从上至下绘制流程图 和了解流程的人员一起准备 如何执行 与流程所有人进行小组讨论 必要时进行个人访谈 执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间） 执行时对用于改善流
