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1、工期延误分析的总体思路1、分析产生延误的原因；2、分析延误事件是否是关键线路上：（1）是关键线路上，如何在后期关键线路上弥补工期损失； （2）不在关键线路上，看工期延误是否已经超过总时差，如果超过，如何在后期关键线路上弥补工期损失。如果超过自由时差，未超过总时差，如何在后序工序弥补工期损失。 3、工期延误分析方法分类：按是否可以进行费用索赔分为：不可原谅的工期延误、可原谅并且应予以补偿的工期延误、可原谅但不予以补偿的工期延误。4、工期索赔的计算方法。常见的工期索赔的计算方法有：网络分析法、动态分析法、程序化计算方法等。5、实施计划。工期索赔的网络分析法该方法是进行工期分析的首选方法，适用于各种
2、干扰事件的工期索赔，并可以利用计算机软件进行网络分析和计算。网络分析法就是通过分析干扰事件发生前后的网络计划。对比两种情况下工期计算的结果来确定工期索赔值，是一种科学合理的分析方法。网络分析中要考虑两个重要问题，（1）实际工程施工中时差的利用问题。在实际工程施工中必须考虑到索赔干扰事件发生前的实际施工状态。由于多数索赔干扰事件都是在合同实施过程中发生的在索赔干扰事件发生前，有许多活动已经完成或已经开始，这些活动可能已经占用了线路上的时差，使索赔干扰事件的实际影响远大于上述理论分析计算结果。(2)不同索赔干扰事件对工期索赔之间的更叠影响，从而产生叠加效应和发散效应。工期索赔的动态分析法该方法是通
3、过对某一施工延误发生前后网络状态差异的分析,来评定该延误对总工期的影响。作者在此基础上,引入了共同延误的概念,分析了共同延误作用下对总工期的影响和延误双方的责任分担。1施工延误工期索赔值的计算方法动态分析法1,21.1动态分析法的核心内容动态分析法是在网络进度的基础上进行的。在计算每一个延误前,将发生该延误以前的实际进度代入进度计划,其后的进度按正常计划进度代入,由此产生该延误的检验进度。如果该延误在关键线路上,对总工期的影响等于该延误的影响时间;如果该延误在非关键线路上,计算出该延误所在线路的总浮动时间,延误影响时间比总浮动时间短时不影响总工期,比总浮动时间长时,对总工期的影响为两者的差值。
4、然后根据延误类型,分清延误责任方。以此方法对所有的延误事件进行计算与分析。1.2延误事件分析1)延误事件信息。任何延误事件相关的信息有:延误事件的作用时间延误事件结束与发生时刻的时间差值被定义为该延误事件的作用时间,简称作用时间,以T表示;延误事件的影响时间表示延误事件对某工序造成的实际延误的时间,简称影响时间,以D表示;延误事件的责任方导致延误事件发生的客观责任体是延误事件的责任方,它可以是业主、承包商、不可抗力,或它们之间的共同作用(由不可抗力导致的工期延误,本文暂不考虑)。2)事件的影响方式。对一个具体的延误事件进行分析,延误事件以两种方式影响某个工序:延误事件具有明确的作用时间,可以确
5、定它们的发生时刻、结束时刻和作用时间;且作用时间等于影响时间,即T=D,称为“停工”模式;延误在整个工序或一段时间内具有持续作用,其作用时间与影响时间不一致,这种影响很难将该工序的时间明确分为延误时段和工作时段,一般DT,称为“效率降低”模式。3)影响时间的确定。“停工”模式下的延误影响时间与作用时间一致,D=T。“效率降低”模式下的延误影响时间的确定应考虑到合同条款、延误的实际情况等各种因素进行具体分析。一般地可以承包商(或其他承包商)所从事的相同的或类似的未受延误影响的工作作为参照（类比分析模式）,与受延误影响的工作做比较,来确定此延误的影响时间。两者的时间的差值,即为影响时间。4)事件影
6、响定位。为了能够应用CPM网络分析,必须将引起延误的事件定位在它所作用的工序上,这种处理过程称之为“事件影响定位”。注：关键路径法(Critical Path Method,CPM)是一种网络图方法，它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。1.3对延误事件的加载3对延误事件加载,即随时间的进行,将每一延误事件依次作用于网络进度中。工期索赔之工期延误分析方法 在本章7.1节中已经对工期延误分析方法做了简单的介绍。目前在国际工程中，如果合同管理师给承包商工期延长时，都需要做基于关键路径法
7、进行分析。从70年代开始，就有案例因为承包商没有提交基于关键路径法的工期延误分析，而否决了承包商的工期索赔。正如7.1节所述，目前在国际工程中，工期延误分析已经成了很多人的专门职业。现在常用的工期延误分析方法主要有实际与计划工期对比法（As planned vs. As built），计划影响分析法（As planned impacted），影响事件剔除分析（As built but for或者 Collapsed as built），时间影响分析（Time impact Analysis），窗口分析（Windows analysis）和同期分析（Contemporaneous period
8、analysis）。其中第一种方法不要求一定基于关键线路分析，后面几种方法都需要基于关键线路法进行分析。本节将对这些方法进行介绍。7.5.1 基于非关键路径法的工期延误分析方法在关键线路法出现之前，工期延误分析只能采用非关键线路径法，也就是将实际的时间和计划的时间进行对比，以两者之间的差别作为工期延误。这种方法比较简单，容易使用，即使在现在，仍然是一种常用的方法，但是它不能显示时差、区分同期延误，不能显示活动间的逻辑关系，所以使用时要特别谨慎。非关键线路的工期延误分析主要存在以下一些缺点：1. 不能显示活动间的逻辑关系 2. 不能显示关键线路 3. 不能显示时差 4. 不能分析同期和平行延误
9、5. 当出现工作效率低下等影响，无法分析其影响 6. 无法分析除主要影响以外的非关键延误的影响 7. 当采取了赶工措施后，无法用此方法分析 由于非关键线路法的这些特点，采用非关键线路法进行工期延误分析时一般要具备以下一些条件：1. 用于分析的基准总进度计划在逻辑上是可行的，基于的资源分布是合理可行的。2. 在实施过程中，基准计划的逻辑没有发生变化3. 过程中没有降效等这些情况的发生4. 工期延误的事件比较单一，导致延误的只是某一方，没有多方的延误5. 在过程中没有采取赶工措施一般来说，现在使用基于非关键线路法的工期延误分析方法，都是用于一些比较简单的情况，工期延误的原因很简单，对于过程的影响非
10、常明了，而且造成延误的原因只有一方，最好是工期也不太长。比如，总承包雇佣桩基分包进行桩基施工，工期长度一般一到几个月，过程中只有一家分包施工，如果过程中没有其它的延误，而仅仅由于分包商自己的原因造成了延误，这时采用实际进度和计划对比来分析，就是一种简单适用的方法。另外，由于非关键线路法不能显示活动间的逻辑关系，所以在过程中当某个活动发生延长，是没有办法分析其对整体项目的工期的影响的，因此非关键线路法基本上不太适合做事中分析，而比较适合做事后分析。我们以一个简单的例子来说明这种情况，图7.5所示的是A，B和C三个活动构成的一个计划，假设活动B受到了影响，导致其工期增加，这时整体工期受到的影响是无
11、法判断的。图7.5 横道图计划示例最常见的情况是，我们会想当然的将这种情况视为三个活动是以结束-开始型的逻辑关系相连的，当活动B受到影响后，整体工期受到的影响则如图7.6所示。图7.6 当逻辑关系是结束-开始型时的延误情况但实际上，这三者的关系并不一定是开始结束型逻辑关系，很有可能都是开始-开始的逻辑关系，或者可能不同活动间的逻辑关系根本就不一样，如果B和C间的逻辑关系是开始-开始型，我们就会发现，这时B的延误就不会造成整体工期延误，如图7.7所示。图7.7 当逻辑关系是开始-开始型时的整体延误通过以上简单的例子可以看出，当在项目进展的过程中发生了延误，基于非关键线路的分析是很难准确判断其对项
12、目最终完工时间的影响的。现在的工期延误分析一般都是基于关键线路法，关键线路法由于显示了活动间的逻辑关系、关键线路、活动的时差等这些特性，所以当意外事件对项目造成影响时，利用关键线路法能够相对比较准确的计算其对项目关键线路也就是完工时间的影响。特别是在上个世纪90年代以后，个人电脑比较普及以后，各种计划软件使得复杂项目计划的计算成为可能，从而进一步促使了工期延误分析方法的发展。目前主要使用的工期延误分析方法都是基于关键线路法的。7.5.2 实际与计划工期对比法（As planned vs. As built）实际与计划工期对比法是最简单的一种方法，只需要简单的将实际工期与计划工期对比，它们之间的
13、差别就是工期延误。这种方法并不要求基于关键线路法。图7.8是这种方法的一个简单示例。图7.8 实际与计划工期对比法这种方法是最简单的一种分析方法，它不要求基于关键线路法的计划，只需要有初始的计划和实际时间的记录，简单的对比就可以，也不需要做复杂的计算，所以即使不借助电脑的计算，也可以很容易算出延误，计算机软件通常只是用来形象化的来显示工期的差别。这种方法最大的优点就是易于进行，比较省时省力，不要专业的人员就能够分析，它所要求的信息只是初始的计划和实际时间记录。但是这种方法的应用也存在很大限制，它要求初始计划相对比较可行和准确，所基于的资源也是比较现实可行的，在实施的过程中除了由于意外事件的延误
14、外，逻辑不能出现大的变化，否则就很难使用这种方法进行分析，它对于同期延误、平行延误这些复杂情况无法处理。另外，当采取了赶工、弥补延误等这些措施，处理起来也比较困难，另外，这种方法对非关键线路的延误造成的影响无法处理。7.5.3计划影响分析法（As planned impacted ）（？）计划影响分析法是通过分析事件对于基准计划的影响判断对完工时间的影响。具体的做法是在基准计划中插入代表影响事件的活动，然后重新计算完工时间，两者之间的差别就是对原计划的延误。图7.9所示的就是一个简化的计划影响分析的例子。图7.9 计划影响分析图7.9所示是在基准计划中插入了一条Delay Events的活动，
15、并将其与计划中的活动连接起来，并重新计算，就可以得到新的完工时间。最后的名为Delay的活动，反应的就是原计划的竣工时间和新计划竣工时间之间的差别。计划影响分析的实施一般分为以下几步：1. 检查基准计划，确认其逻辑关系、资源加载等是可行的，可以用于计划影响分析。 2. 选择受到意外事件影响的活动。 3. 估计实施影响事件需要的资源和工期。 4. 将影响事件活动插入到计划中。 5. 重新计算完工时间 6. 比较新的计划和原来计划之间的差别，这就是该事件引起的工期延误。 计划影响分析实施起来也比较简单，而且不需要实际时间记录，基于初始的总进度计划和影响事件就能够进行分析，需要的资源较少。这种方法也
16、有一些弱点，首先这种方法分析的是对基准计划的影响，所以这种方法适用于一些不随承包商进度变化而其影响会发生变化的事件的分析，比如原来承包商的一栋建筑结构的工期是7天每层，可是在过程中，由于变更使结构的复杂程度发生了变化，从而工期会变长，这时无论承包商进度怎么变化，这一变更都会发生相同的影响，所以比较适合采用计划影响法，再如业主在承包商的关键线路上增加了工作量，也基本上不会随着进度有变化，但是对有一些事件就很难使用这种方法，比如某段时间承包商由于异常天气造成了工期延误或者业主提供信息延迟造成了工期延误，就很难使用这种方法，以天气为例，由于进度的变化，根据基准计划在下雨时要进行的活动和更新计划中下雨时要进行的活动可能差别会很大，所以根据基准计划分析出的
