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1、1,企业高速发展的原动力 完善、激励、战略导向的人力资源管理体系 郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州，2003年4月10日,2,内容 页码,罗兰贝格公司的人力资源理念 3 罗兰贝格人力资源项目开展的理论基础、原则和总体框架 13 罗兰贝格咨询公司人力资源项目方法 23 人力资源管理子系统建立常用方法举例 60,3,A 罗兰贝格公司的人力资源理念,4,企业成功的要诀是在商品市场创造价值, 在资本市场实现价值，通过人才市场取得核心竞争优势,价值实现,价值创造,投资回报,融资,现金,产品,资本市场,产品市场,价值实现,价值创造,人才市场,5,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.,资金 培
2、训 技术 外包,研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的,战略承诺能力,位居前10位的成功要素,可以考核的行动 实施 吸引人才 销售/市场战略 承诺 新产品 广泛的主动行为 保留人才 成长计划 文化创新,成长的基础,成长曲线,6,中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发,自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产,资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值,技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值,持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产
3、品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作,人力资源的竞争,技术资源的竞争,资本资源的竞争,自然资源的竞争,今天的中国企业（2002）,未来的中国企业（2012）,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争,举例,7,罗兰贝格经验表明很多中国企业目前的人力资源管理远远不能适应企业的快速发展，存在着员工缺乏敬业度等多方面的问题,主要问题,如何改进,员工缺乏敬业度,？,员工能力不能适应企业规模和速度,缺乏统一的人力资源策略,人力资源系统缺乏科学性,1,2,3,4,8,人力资源审计表明某大型乳品集团内部普遍存在着员工，特别是管理人员对公司不满意的问题，员工敬业度的提高任重道远,被高度激励的员工：从“
4、愿望”到“实践”的提升,满意,我喜欢这个公司,承诺,我很希望留在这里,敬业,我很希望，并且做出实际行动去提高公司业绩,不满意,某乳品公司员工：我不喜欢这里,举例,9,目标,现状,管理人员的专业水平和能力的评价,人力资源审计表明某媒体集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很大；比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等,领导魄力,应变能力,创新能力(现状）,主动性,专业知识和技术,应对压力,正直诚信,确立工作重点,团队建设能力,解决冲突的能力,沟通能力,质量意识,亲和力,成为员工的表率和,明显差距,举例,10,目标,现状,企业集团人力资源管理现状和目标的差距,人力资源审计表明某进
5、出口公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等,除职务升迁外,也有专为技术人,员设计的发展通道,有员工事业发展计划和明确的,晋升要求,对员工进行定期的考核评估,公平合理的工资奖金福利体系,定期的员工意见调查,对员工绩效的考核公平合理,对员工系统的培训和教育,系统科学的员工招聘政策,公司对管理人员进行定期的绩,效考核,可以公开地发表建设性的批评,意见而不用顾忌职位高低,_,重视基层员工的合理化建议,明显差距,举例,11,人力资源咨询项目的目标是设计完善、激励、战略导向的人力资源管理体系，以支持企业发展战略,在对企业战略目标理解的基础上
6、，提出企业集团的人力资源战略 通过对企业关键岗位的分析、描述和评估建立起包括关键岗位的岗位说明书、岗位技能要求、岗位关键绩效指标等公司人力资源基础数据库；通过平衡计分卡的建立来确立企业的公司总体技能图谱 在对公司现有人力资源管理体系诊断的基础上，建立完整的人力资源管理体系及各体系运作流程 完善人力资源计划、入职增补、招聘体系；并提高招聘效率，降低招聘成本 建立系统的培训体系，以支持公司人力资源的培养 设计使薪酬与业绩紧密联系的关键业绩考核体系，为发挥核心管理人员提供现实的资源支持 建立对内公平，对外具有相对竞争力、同时符合企业实际情况的薪酬和福利制度 构建能够吸引和挽留优秀员工的个人职业生涯发
7、展规划、选拨和晋升体系 设计完善的员工沟通和员工关系管理体系 根据新的人力资源体系确立和完善人力资源部门的功能，建立相应的组织结构并定岗定编；编制人力资源部门的职位说明书，明确部门和各岗位的职责与权限，设定考核标准,12,为实现人力资源项目目标，通常需要回答下述一些关键问题：,企业新的战略目标对人力资源管理体系提出了何种要求？ 企业新的组织设计对人力资源体系提出了何种要求？ 人力资源管理体系如何推动和强化企业集团新的企业文化和核心价值观？ 目前的人力资源管理体系存在哪些职能不全、职能弱化和职能错位的问题？ 设计人力资源管理体系时，应遵循的设计原则是什么？在满足控制节点的条件下如何尽可能做到高绩
8、效？ 如何有效结合西方的管理理念和中国的实际情况以避免”管理陷井“？ 如何建立系统的个人职业发展规划、选拔晋升体系、招聘体系和培训体系以满足公司培养核心团队的需要？ 在企业不同的发展阶段，应该采取什么样的薪酬策略和福利政策？在制定薪酬体系时如何在对职位进行充分审计的基础上，制定对内公平、对外具有相对竞争力的薪酬体系？ 关键业绩考核体系如何为充分发挥员工，特别是核心管理人员的积极性提供现实的资源支持？考核体系如何与薪酬体系紧密挂勾？,13,B.罗兰贝格人力资源项目开展的理论基础和总体框架,14,人力资源系统设计过程中必须保证新的系统有效支持公司战略和组织架构并且与其一致和匹配,公司战略,人力资源
9、,一致和匹配,组织架构,公司战略三角框架模型,15,罗兰贝格认为公司人力资源的核心问题是如何将人力资源管理与公司发展战略有机结合起来,从业务和战略需要出发建立人力资源组织和系统,未来业务发展需要回答的问题,人力资源需要回答的问题,我们从事的是什么业务？,我们的业务需要什么样的人？,我们的发展方向是什么？,为了实现这一方向我们需要怎样的组织？,我们的优势与不足，机遇与挑战分别是什么？,这些优势/不足在多大程度上与人力资源能力相关联？ 我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的员工？ 在例如员工技能缺乏、士气低落等问题上，我们的挑战是什么,公司业务面临的主要的战略性问题是什么？,这些问题的解决在多大程度
10、上需要组织和人力资源系统的支持？,实现我们业务目标的关键的成功因素是什么？,我们员工的素质，奉献程度与态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功？,16,人力资源战略是公司总体战略的重要组成部分,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,1999,2000,2001,2002,Year,组建交叉功能团队 学习倾向,选择资源 技能再培训,能力评估 激励机制,压缩成本构成 优化核心流程,创造新的突破性的流程,快速措施,改变公司文化与雇员心态,使组织具有流动性,确定行动的基础,联盟,获得巨大的市场份额,创造新业务,寻找全球的机遇,保留现存业务,行业典范的转换,竞争对手的跟踪,行业的变革,改变“游戏规则”
11、,目前状态,成长愿景,流程,竞争,销售/市场份额,文化,人员,举例,完整的公司战略图谱,17,人力资源战略制定和系统设计的起点是真正理解公司愿景和发展战略,公司愿景和战略,战略创意,低风险,中等风险,高风险,地缘市场,产品/服务,分销渠道,客户,价值创新战略,市场进入战略,有效运营战略,通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战略，并以此作为人力资源系统规划的第一步,举例,举例,18,决策制定,架构,激励,信息 沟通,人员,战略 任务,组织,人力资源（人员和激励）是组织的重要构成部分，必须和组织架构相一致和匹配，从而使组织成为一个完整有机的系统,项目重点,高表现组织模型,19,在人力资源基
12、础数据库，特别是关键业绩指标建立过程中我们采用平衡计分卡的方法以保证企业集团在绩效评估中的远期和近期、各项动因之间的平衡,平衡计分卡模型,20,罗兰贝格公司将以战略三角框架模型、高表现组织模型、平衡计分卡模型作为理论依据，同时遵循以下人力资源系统设计原则,新的人力资源系统将建立在对公司战略的深刻理解基础上，并确保能有效支持公司的发展战略 新的人力资源系统将作为企业集团高表现组织的有机组成部分：企业已经建立起新的发展战略和组织架构，明确了战略任务；人力资源系统的建立必须在这一大的框架下进行；同时也要确定企业的决策模型和信息沟通方式 所有的人力资源子系统都将以公司平衡计分卡为基础，从而保证各个子系
13、统之间的内部逻辑关系 以平衡计分卡为基础的绩效测评指标将有助于真正建立起企业集团的绩效导向的人力资源系统 新的人力资源系统，特别是招聘、培训、薪酬、提升、绩效评估等子系统必须有助于强化公司新的企业文化和核心价值观（团队、诚信、节俭、服务等） 新的人力资源系统将重视各子系统内部和之间的流程的建立，从而比保证系统的可操作性,21,企业集团的人力资源系统的建立将始于对公司愿景和战略的理解，经过人力资源系统和流程的建立，终于公司业务结果的提高,企业集团愿景,业务战略,人力资源战略,企业人力资源项目总体框架,业务结果,流程审核,系统,系统,驱动力,驱动力,薪酬,人力资源信息支持系统,提升与任职,人力资源
14、管理,职业发展规划 与业绩评估,通过培训 发展技能,招聘高质 量的员工,内外部环境分析,获得客户 与竞争对手相比获得的客户的满意 客户的保留 获得市场份额 资产回报,产品或服务的质量 生产能力提高 浪废的减少/消除 成本增加相对利润增长,流程,22,有效的人力资源管理体系中内部各子系统之间存在着合理的内在联系，同时整个体系和领导力及公司决策模式存在互动关系,人力资源管理体系框架,技能模型,职位要求的技能 员工目前具有的技能,招聘,5,信息沟通与员工关系管理,4,员工培训,3,绩效管理,岗位职责描述 职位评估 关键业绩指标,角色模型,职业发展,薪酬管理,1,2a,2b,企业公司的成功要素,人力资源部,0,领导力,决策模式,23,C.罗兰贝格管理咨询公司人力资源项目方法,24,C. 1 角色模型,25,人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析,任务分析,任务组合,确定组织结构,公司业务目标,任务1,任务2,任务3,任务4,岗位,岗位,
