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1、某公司经营改进分析本文以点带面，以今年的经营计划为切入点对公司经营管理以及战略制定等方面问题进行总结分析，并试着给出改进思路。问题点：1、 战略上反映出的问题几家公司的2014年经营计划合并后，看不出公司明确的整体的战略规划，也看不出各家经营计划是怎样去配合实现阶段性的战略规划。如，公司各块业务2014年的发展目标（规模目标，财务目标）在公司三年五年规划里起到的作用，在各家公司的经营计划里看不出来。原因分析：集团在各业务块上战略规划不够清晰，规划内容不够全面，对具体计划制定的指导意义不足。使得各家公司制定计划时缺乏参考依据。根本原因，我们对公司目前拥有的外部资源和内部资源缺乏统一客观的认识，也
2、就是swot分析不足（公司在制定战略时要做的内外部环境的优劣势分析不足）。改进思路：集团要先要制定出清晰可行的战略规划。步骤：一、评估公司的内部资源状况，找出优势不足（资源评估包括人力资源评估，财务资源评估，人力资源评估即人员岗位配备情况、团队专业水平，整体协作水平（又包含组织架构设计的合理性、工作流程顺畅性，以及制度的有效性，这里不深入展开）、财务资源评估就是考察公司过去一两年现金流操控水平以及未来两三年资金储备情况）二、分析目前经济环境，政策环境，同类型同行业企业横向纵向的竞争情况分析，（如果我们三五年规划愿景是做铜仁企业老大，那我们的分析环境就以铜仁地区和周边市区为主，如果愿景是做贵州老
3、大，那么分析范围要扩大至全省乃至全西南）至此，SWOT分析完毕。接下来是分析结果的运用。第一步，就是结合自身资源，确定企业愿景，再结合外部环境，确定集团各分公司财务收入主要来源和经营规模目标。 第二步，根据主要财务收入来源调整相应的集团组织架构和工作流程大纲，根据经营规模目标来预算所需人力资源和财务资源，然后制定制度框架。这里要延伸一下：假如，我们把财务收入的主要来源定位是从市场从经营上来，那么我们的工作流程设计紧密围绕生产销售环节，一切部门工作以配合这两个部门工作来开展，制度以提升生产销售的能力为方向来制定，绩效管理重点就是生产销售完成情况和生产销售流程的优化，相应的人力资源、财务资源匹配要
4、倾斜于生产销售。总之，一切以生产销售为主，重在根据市场需求拓展产品线，提升产品品质，以及强化营销。但是，如果经过各方面分析，我们的财务收入目前从融资、从项目申报从政策上来得相对容易些，那么，我们的工作流设计就要以财务部门、融资部门和项目部为主，我们的人力资源、财务资源要向财务部门、融资部门项目部倾斜、绩效管理重点应该是项目融资目标的实现。总之，一切以资金运转为主，重在强化我们的资本运作能力。第三步，各公司做自己的SWOT分析，根据组织设计大纲和制度框架，结合自身公司自身特点制定相应的组织架构、人力资源计划，财务资源配套计划以及绩效管理制度。至此，一份目标比较明确，重点比较清晰，操作性较强的经营
5、计划就出来了。2、 日常经营管理反映出问题1、 目标管理系统性不足因为目标的不够客观和准确，导致月度任务的制定可操作性实现性出现问题，从而使得基础信息的统计整理缺乏方向和重点。如，人事数据统计仅看见面试人数、入职人数、招聘会参加次数等的统计，却无入职转换率，人员流动率、招聘成本分析等人力资源管理关键指标的计算。无月度人事报表、无月度财务报表、无月度经营情况报表，（三表可以合一，但目前在各类会议上没有看到过）。2、 各类管理信息零散分布，总结性不强，报送流程不顺畅各公司未能形成根据模板按月汇报各类管理信息和问题的习惯。比如，年度总结里，数据罗列很多，但逻辑性客观性不足，反映出数据统计不集中有效性
6、不足，以及数据客观性检核缺乏手段和数据分析专业性缺乏的问题。也使得领导无法定期的一目了然了解到公司各方面情况和进展，也使得很多会议变得议而不决，同时大大增加了决策失误的风险。2、 公司制度整改、人员架构变革等太频繁主要原因在于缺乏对公司战略目标的理解以及适当的纠错，所以导致老是被动的变动，体现最明显的就是人员任命的变动。人力资源重中之重在人力资源的规划，而规划必须紧密贴合公司战略才能保证人力资源管理的有效性，否则就会像过去那样，只能疲于应付日常事务，却对公司发展起不到太多作用。3、 人员变动没有与责权利进行及时的相应的匹配，人力成本浪费较大人员职务任命的作用除开是公司经营需要做调整外，同时也是
7、激励或处罚的很好手段之一。所以任命公告之前，要客观评估个人综合能力，一旦任命，其工作内容工作范围以及相应权限甚至薪酬调整都应及时跟上。保证任何时候各级人员责权利的匹配，和工作的有序开展。因为责权利匹配无指导意见和制度，所以公司目前无法形成系统的明确的岗位说明书，导致岗位工作重点不清晰，工作标准不明确，各岗位上下级衔接流程不顺畅，甚至出现老总做经理的活，经理做主管甚至文员的活，导致极大的人力成本浪费。 4、 目前的管理架构是导致责权利无法匹配，沟通成本加大的主要原因目前采用的是分而治之的事业部管理模式，原本是希望以事业部为核心将财权和人事权充分下放，各事业部自主经营。但是集团与各公司之间的人事关
8、系和财务关系以及人权财权的层级分工没有明确思路和发文。同时，分散且不明确的责权利架构，使得沟通机制无法健全，沟通上行下达不好监督执行到位，再加上组织变动太过灵活但专业经验的传承不完整甚至本身就缺乏工作总结的原因，导致信息报送无法及时，且准确性考量难度大，使得集团对各公司人权财权的下放根本无法做到放心的放权。最终的结果就是，人是按事业部架构分下去了，每个人做多少个职务也貌似比较清楚，但是整体组织沟通和权责分配发生错乱，直接上级无法管理下级现象发生，信息收集及时性客观性，收集过程的可控性都大大受到影响。改进思路：良好的组织应以资源利用最大化，信息沟通高效率为基础。在公司专业度不足，整体协作效率不高
9、情况下，如果监管协调分散开展更加耗费人力物力和时间成本。建议管理模式根据公司实际情况进行重新调整，设计分两步走：1、强化集团财务中心、人事行政中心的整体协调职能、监管职能、服务职能。由集团财务中心和人事行政中心负责根据集团战略制定总体目标和相应组织架构、制度框架以及信息报送流程和检核手段，并承担与各公司财务资源对接上的协调和分配职责，以及各公司部门负责人以上人力资源的分配和考核职责。2、各公司根据要求制定自己的财务制度和信息报送流程以及考核指标。负责按时上报集团财务中心，人事行政中心各项计划指标完成情况，对公司经营绩效实现进行执行。3、将架构扁平化，合并职能相当、工作内容交叉沟通过多的岗位和部
10、门，尽量形成闭环工作减少沟通环节形成专员负责制。增加各管理人员的管理幅度，减少多头管理，形成一个领导负责完成一个业务块所有流程，一个职员只对一个领导汇报工作的闭环工作流。闭环工作流包括：业务目标确定、分解流程制度设计工具设计资源分配，执行监督考核问题整改优化。4、各公司根据集团总体要求自行提出业务完成目标和检核标准（及经营计划以及分解），经集团财务中心、人事行政中心通过后报董事会审议、备案。然后各公司在执行过程中要根据集团财务中心、人事行政中心要求注意收集基础运营信息，并按月定时报送经公司负责人或总裁办公会确认过的相关报表。集团人事行政中心或运营中心根据年度经营计划对各公司提交的报表进行全年度
11、定期跟踪、反馈和总结，形成公司运管管理报告后给到董事会。5、集团行政中心负责重新梳理公司会议体系，秉着少开会、开短会、开会必有决议的原则，重新定义各级会议的职责、决议范围、目的、时间、制度等，并对公司级别以上会议进行跟踪和组织。各公司部门之间以及部门以下会议自行负责，但要将会议纪要提交至各公司行政部备案。6、各公司根据集团战略要求以及自己的业务特点，定岗定编，定流程定制度。形成集团与各公司间在行政沟通上的有层级衔接。7、一旦定好战略和经营计划以及人力物力的配套方案后，原则上一年之内不得再有较大人员变动、新增投资以及架构调整的情况发生。除非整体经营环境或政策发生巨变，或公司面临重大财务意外。 以上，是经多方了解和对公司现有资料梳理后得出的，也许跟董事长您的所见所思有所不同，作为下属，我必须把出现的每一个问题当作大事去对待。在可能的情况下，我们必须尽快解决人力成本浪费、沟通成本巨大的问题。管理的调整会消耗资源，但管理架构调整好后会更加优化资源的使用，为经营带来巨大便利和效益。
