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1、目录,一、第一阶段工作回顾 二、绩效管理现状诊断 三、绩效管理改进建议,员工访谈,资料收集与分析,内部讨论,问卷调查,诊断过程中，项目小组每天召开内部讨论会，对事业部的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析、归纳和总结,对事业部人员进行管理现状诊断调查问卷,企业资料收集与分析 行业标杆企业资料收集与分析,对事业部高层、中层管理人员和船舶职务人员进行了单独访谈,自7月27日本次咨询项目启动以来，正略钧策通过员工访谈、资料收集与分析、问卷调查、内部讨论等多种手段全面了解事业部的绩效管理现状,7月27日至8月4日，为全面深入了解企业信息，正略钧策项目组进行了多人次的深度访谈，对事业部现状有了较为全
2、面的了解,事业部访谈人员分布情况表,数据来源：正略钧策访谈统计,本次问卷调查向科室及船舶发放了电子问卷，并走访了部分船舶,数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷、访谈统计,问卷调查人员分布情况表,走访船舶统计,资料来源：正略钧策客户资料统计,此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了近百份相关资料，为准确把握问题奠定了基础,项目组综合运用调研工具，遵循下述工作流程，进行了绩效管理诊断和现状分析,以发放问卷调查、不记名填写的方式收集信息，通过对问卷调查结果的统计分析获取事业部的信息,对事业部高层、中层以及职务船员进行面对面访谈方式了解情况,收集事业部有关绩效考核文件、方案、数据、
3、工作计划等资料进行分析,综合汇总分析,全面绩效管理 诊断报告,对部分船舶进行现场调研，了解不同船的特点、船员工作环境、方式、职责分工、重点任务等,目录,一、第一阶段工作回顾 二、绩效管理现状诊断 三、绩效管理改进建议,绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的双重作用，其运行需要多方面的基础，为此，正略钧策项目组将从下述四个层面对事业部的绩效管理现状展开分析,正略钧策绩效管理诊断模型,（一）,（二）,（三）,（四）,理念,配套机制,绩效管理体系,绩效管理运行,正略钧策认为，在船舶事业部领导班子的重视下，目前事业部的绩效考核工作已经取得了令人可喜的成绩,船舶事业部通过大力推广“奖优惩
4、劣”和“以客户为导向”的绩效文化，建立了一定的绩效考核意识,事业部正在逐步探索不同考核对象的考核内容，正处于逐步健全完善中,事业部注重精神激励与物质激励相结合，民主测评结果对员工有较好的引导作用,但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（1/3）,事业部各级人员对管理及绩效管理的认识不足，没有形成全员绩效理念观,绩效管理配套机制,2,事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具体的业务规划，使绩效管理缺乏导向,员工收入与考核结果挂钩紧密，但薪酬体系设计不够科学、系统，会影响员工对考核的认同度,特船中心在组织中的定位不明确，会给绩效管理方案实施带来困难,事业部社聘
5、员工渴望转换为合同化员工，通过用工性质的转换能够起到很好的激励作用，但是转换的条件、时限等配套制度需要进一步明确,中基层的战略认知与高层的战略构想脱节，导致中基层人员的工作行为战略导向性差,事业部重视培训工作，也大大加强了员工的业务类培训，培训导向明确、培训内容丰富，但培训内容与绩效考核结果的结合紧密性有待进一步加强,但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（2/3）,事业部绩效考核工作有一定积累，但整体的绩效管理制度及配套各类规定欠缺、表单不完整、常设机构不明确，需要进一步建立健全,从绩效计划上看，计划内容不全，考核指标有待完善，具体的行动方案缺失,绩效数据采
6、集系统尚不完善，未能为下一环节的绩效考核提供良好的支撑,船舶考核内容体系并存，交叉考核，需要突出重点和考核导向,事业部各层级绩效计划之间没有建立分解和支撑的关系，存在断层现象,海洋公司对事业部的考核目标明确，反映了对当期的经济效益的关注，但事业部缺乏对战略规划的整体梳理,科室部门的绩效考核出现断层，没有承载事业部的发展目标，没有进行层层分解，压力也就无法层层传递,但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（3/3）,船舶考核指标设置过粗，没有考虑船舶特性，“因船而异”设置考核内容和指标,员工考核从考核结果上看，考核结果没有拉开差距，没有反映个体绩效差异,尚未建立绩
7、效考核申诉机制，船舶员工视科室员工为“领导”，在与科室人员开展绩效沟通时内心中存在顾虑，不利于各项绩效沟通工作的开展,员工考核从考核内容上看，考核指标存在主观性过强、指标设置太粗等种种问题,员工考核从考核形式上看，360度民主测评具有一定的优势，但也无法避免其固有的弊端,存在部分绩效反馈不到的现象，大部分员工不知道自己的考核指标和考核结果，从而使绩效考核失去了引导员工行为、提升组织绩效的作用,（一）强化绩效管理理念，有利于战略宣贯及落地,正略钧策绩效管理诊断模型,（一）,（二）,（三）,（四）,理念,配套机制,绩效管理体系,绩效管理运行,“理念”一词源于古希腊文,原义是见到的东西,即形象。 此
8、处理念特指绩效管理理念，包括企业如何理解绩效管理体系及绩效管理体系在企业管理中的作用等一系列理念认知,事业部各级人员对管理及绩效管理的认识不足，没有形成全员绩效理念观,缺失,大多数员工都认为开展绩效考核是很有必要的，但对于“绩效考核”概念的认识不足，对于考什么、如何考没有系统的认识，更没有上升到“绩效管理”的高度，有意识地将绩效考核与绩效改进、员工开发等其他管理活动有机结合起来,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效改进,依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评,相对薄弱,缺失,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划,？,通过战略目标的
9、分解制定各岗位的目标 员工和直接上级共同制定绩效计划使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数,定期进行绩效面谈 通过上级和员工在绩效期间持续不断的沟通 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏 收集和积累员工的绩效数据 如有需要进行绩效计划的调整,具体参见“绩效管理运行”的诊断分析,（二）绩效管理需要多方面的配套机制,正略钧策绩效管理诊断模型,企业管理层面的配套机制更多地为绩效管理提供基础和目标,绩效管理体系,薪酬激励体系,培训 体系,职业 生涯 规划 体系,战略规划,组织 与流 程体 系,绩效 文化,绩效文化： 一种责任、权力和义务的文化，支持主动履行职责和达成绩效目标。绩效文化是绩效管理生存的土壤
10、，也是绩效管理的重要补充，绩效文化不同，对过程和结果的关注度不同，对绩优和绩劣的区分度不同。而绩效管理反过来能塑造绩效文化,战略规划： 绩效管理是实现战略规划的重要手段，绩效管理需要战略规划提供导向,组织与流程体系： 职责和流程清晰是绩效管理的先决条件，流程的运转为绩效考核提供基础数据。如果没有清晰、完备的组织和流程体系，绩效考核内容无法界定，而考核所需基础信息亦难以获得,企业管理层面的配套机制上，正略钧策主要诊断结论如下：,结论一：事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具体的业务规划，使绩效管理缺乏导向,事业部的规划是否明确？ 科室的规划是否明确？,规划工作计划！,结论二：中基层思想意识
11、与高层对于未来发展的要求脱节，导致中基层人员更多被动考虑如何满足客户现有的服务需求，未主动思考未来如何更好地支撑海洋公司的战略发展,资料来源：访谈纪要、事业部2009年上半年工作汇报、船舶事业部08年工作汇报、船舶信息月讯（2009年第2期）,结论三：在组织职责与流程体系方面，事业部已经做了大量工作，制定了明晰的部门职责、岗位职责说明书,成为人力资源各类工作的基础,部门职责与使命,资料来源：船舶事业部部门职责与使命终版、船舶事业部岗位说明书手册终版,是招聘、晋升等各类人事决策最基本的参照系,为科学地评价员工业绩，有效地激励员工提供基础,为事业部整体战略提供人力资源方面的支持,岗位职责说明书,同
12、时建立了各科室流程以及ISM/NSM体系，一方面明确了职责和工作步骤，另一方面通过各种流程表单记录绩效信息,各科室流程,ISM/NSM体系文件,资料来源：ISM体系最终版、各科室流程终稿,侧重于安全方面的各类考核及人员评价,仍然需要进一步梳理规范和完善，保障绩效信息的收集和传递。,结论四：特船中心在组织中的定位不明确，会给绩效管理方案实施带来困难,目前特船中心正是矩阵制组织架构的发展雏形，但如果不尽快明确其职责、权限和工作目标，将会对现行工作造成困扰 因此，在此次绩效管理方案中需要结合其他部门的定位考虑该部门的考核指标及任务的设置，配合明晰的职责权限，会有利于事业部的快速发展,事业部总体的组织
13、架构是直线职能制，一般认为在企业发展初期，直线职能制能有效决策、加快组织运作效率 随着企业业务的扩大和多元化，矩阵制的组织架构成为一种需要。,结论五：事业部成立时间短，尚未形成鲜明的绩效文化，为塑造优良的绩效文化创造了好时机,当前不同来源的员工绩效文化不同,未来认同事业部的绩效文化,大学生,前远洋船员,胜利派遣,转业兵,石油文化,船舶文化,船舶事业部文化元素可能是： 客户导向 惩优罚劣 ,绩效文化能为员工提供行为指导，并形成共同的认知体系,形成组织效能的：共同认知系统 大家都能认可的：习惯性行为方式 隐含在价值观背后的：基本假设系统 企业成员间达成的：心理契约,绩效文化能够,塑 造,支撑,绩效
14、管理的灵魂在于通过制度建立起绩效价值观，明确地向员工传达企业的价值观，即事业部倡导与反对什么、奖励与惩罚又分别是什么，这就是绩效文化的内容。,绩效文化与绩效管理,结论六：事业部当前倡导奖优罚劣的绩效文化，为绩效管理创造了良好氛围,资料来源：2008年船舶事业部年终考核报告、船舶事业部2007年先进个人光荣册,结论七：事业部当前倡导客户导向的绩效文化，需要进一步在绩效管理体系设计中进行充分体现,事业部当前非常重视客户满意度，甲方的表彰或投诉都会直接决定船舶的绩效考核结果。 说明事业部倡导客户导向的绩效文化。这种文化对于将来公司实现服务战提供支撑。,在此次绩效管理体系设计中，将配合绩效指标的设计，
15、协助建立完善甲方满意度调查制度。,人力资源管理层面的配套机制与绩效管理体系相辅相成，协同发挥作用，不可或缺,职业生涯规划体系： 绩效考核结果需要借助职业生涯规划体系发挥激励作用，职业生涯规划体系需要绩效考核结果作为员工职业发展的依据,薪酬激励体系： 薪酬激励是绩效管理体系发挥作用的重要手段，绩效考核结果是薪酬激励的依据,培训体系： 培训是绩效改进的重要举措，绩效考核结果为培训工作提供依据，同时培训也是对绩优者的奖励,人力资源管理层面的配套机制上，正略钧策主要诊断结论 如下：,结论一：事业部重视精神激励作用并与考核结果紧密结合，取得了良好效果,资料来源：关于表彰事业部2007年度先进集体 先进个
16、人的决定 ,通过公开表彰的形式来对科室、船舶及个人进行精神激励，符合事业部需要，并且有利于绩效考核的有效推进,结论二：从物质激励上看，考核结果与奖金挂钩，这一点在调查问卷有所体现，55%的员工认同收入的增长和绩效相关,数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷,问题：我的收入增长同我的绩效相关联。（样本量181）,但调查结果显示，60%的员工认同奖金无法起到激励作用,数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷,问题：我认为在目前绩效考核结果基础上的奖金分配起不到激励作用。（样本量180）,原因在于：首先是岗位系数制定依据不足，是否能够真正体现岗位价值值得考虑,岸基人员日奖金标准：4000（21.753）= 61.3元 船员日奖金标准：4000（203）= 66.6元 奖金 = 日奖金标准出勤天数
