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1、麦肯锡锡 SOE020408BJ(GB)-workshop 业绩管理 概述与基本框架 工作手册 A 本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制 、散发或采取任何方式为第 三方所用（包括我们的客户 ）。在您离开McKinsey公司 时，有义务归还本文件。 SOE020408BJ(GB)-workshop 3 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动 的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司 经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核
2、及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、 经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 系统化/机构化 以业绩和激励为 导向 目标： 在全组织内建立有 效的以业绩为驱动 的经营和管理 资料来源: 麦肯锡分析 SOE020408BJ(GB)-workshop 4 典范业绩管理流程有6个主要步骤 工作 输出 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审
3、核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 宏观差距分 析 确定主要问 题 明确远大抱负 评估差距和可 行性 设定目标并签 署业绩合同 对工作计划取 得共识 进行透明的评估 与评级 将激励与业绩相 挂钩 确定激励/薪酬 水平 召开反馈会议 理解当前的 业绩管理体 系 根据最佳典 范作法确定 差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业 绩，讨论差距 解决办法 制定修改工作 计划 资料来源：麦肯锡分析 岗位职责说明 关键业绩指标（ KPI） 工作目标 资质要求 2A. 明确公司愿景和战 略 2B. 制定明确业务流程 、岗位职责说明 2C. 建立资质模型 2D. 利用BSC逐级分解
4、 指标 SOE020408BJ(GB)-workshop 5 第二步: 建立业绩指标 工作 输出 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 工作目标 资质要求 2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 2A. 明确公司愿景和战 略 2B. 制定明确业务流程 、岗位职责说明 2C. 建立资质模型 2D. 利用BSC逐级分解 业绩指标 2E. 利用资质模型为各 岗位设立资质指标 资料来源：麦肯锡分析 SOE020408BJ(GB)-workshop 6 建立业绩指标包括以下几个步骤 工作 详细说明 2B : 制定明确业务 流程、岗位职 责说
5、明 明确业务流程 明确各岗位的主要 责任 营业利润 股东权益 营业收入 成本 - - ROE 2C :建立资质模型 2D :设立业绩指 标 KPI目标 Financial Strategy Operation 原则 建立公司的资质模 型 制定关键业绩指标 制定工作目标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个 岗位 2A : 明确公司愿景 和战略 明确公司愿景及战 略目标 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动 设计原则 2) 2) 时间跨度时间跨度 3) 3) 业绩可衡量性业绩可衡量性 4) 4) 权重权重 5) 5) 目标目标 1) 1) 指标类型指标类型 可选范围 短期短期长期长期 个人
6、个人公司公司业务单元业务单元 平等对待平等对待区别对待区别对待 可达到的可达到的挑战性的挑战性的 定量定量定性定性 Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Metrics Capabilities Reporting lines 建立衡量公司 成功的指标 建立衡量个人 成功的指标 建立衡量业绩的 主要项目 建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系 SOE020408BJ(GB)-workshop 7 2A.明确公司愿景和战略/确定 价值驱动因素 说明 业务单元的财务业绩 举例 保费收入、经营性利润、 净利润等 财务 业务单元目
7、标 长期的、目标明确的衡量 指标，以确保业务可持续 的获利能力 重点客户细分、客户满意 度等 战略 建立一个能吸引、保留和 激励人才的强大组织 人才保留、流程的效率、 技能培养、风险控制体系 等 组织 是公司区别于同行业者的 显著特点 人员培养、工作理念、专 业化和职业操守 公司价值 SOE020408BJ(GB)-workshop 8 2B.制定明确业务流程、岗位职责说明 SOE020408BJ(GB)-workshop 9 2C.建立资质模型 SOE020408BJ(GB)-workshop 10 2D.设立业绩指标指标的类型 设计原则 2)2) 时间跨度时间跨度 3)3) 业绩可衡量性业
8、绩可衡量性 推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时 ，重视长期增长目标 不仅衡量个人业绩，也衡量个人 对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性 4)4) 权重权重 在指标中使用不同的权重，以保 证管理层把重点放在最重要的指 标上面 5)5) 目标目标 朝着更高的挑战性目标努力，以 进一步驱动组织结构内部的业绩 改善 1)1) 指标类型指标类型 对有形的结果和无形的质量都进 行衡量，以全面评估总体业绩 建议位置 可选范围 短期短期长期长期 个人个人公司公司业务单元业务单元 平等对待平等对待区别对待区别对待 可达到的可达到的挑战性的挑战性的 定量定量定性定性 SOE0204
9、08BJ(GB)-workshop 11 关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素 关键业绩指标是.关键业绩指标能. 对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提
10、 供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 SOE020408BJ(GB)-workshop 12 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？ 量化的 易于衡量 明确定义并易理解 对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优 先排序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能 说明问题 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单 个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成 长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市
11、场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？ 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值 的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的 业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 好的KPI应有以下几个特点 SOE020408BJ(GB)-workshop 13 特殊的一类KPI工作目标设定（GS）（定性 指标）更完整地考核岗位的全面工作 关键业绩指标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略
12、目标分解得出，基于关键价值驱动 因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 共同点 工作目标设定 衡量定量结果 结果导向 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果 有直接控制力的工作 不同点 衡量定性的效果 行为导向 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI与GS相互结 合，实现对业绩 的全面、客观、 准确衡量 直接经营管理及业务 人员以KPI为主 应用 支持职能性人员以GS 为主 SOE020408BJ(GB)-workshop 14 好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支 持性部门 衡量在
13、该岗位成功所需的技能, 品 质, 和价值观 好的工作目标应 工作目标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政 后勤) 需要很高的独特技能, 更应衡量专业 知识, 而不是通用技术或管理能力(审 计, 研究, 法律) 新业务（如风险投资） 最适用的地方 高 低 资料来源：麦肯锡分析 工作目标不太适用于 有定量业绩指标的岗位（资产管理项 目经理） 对业绩有更高的责任的高层管理人员 （业务部经理） 个人业绩更重要的岗位（销售） 1 2衡量难定量的业绩组成 3 与关键业绩指标最少重复 定义评价标准, 减少评估中的主观 因素 4 SOE020408BJ(GB)-workshop 15 工作目标设定由
14、上级主管在期末评分得出 雇员姓名: XXX职位: 财务部总经理总得分：2/2.5 业务单元: YYY主管经理: ZZZ总权重：50% 个人工作目标与目的 每名员工设定35个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成 一致意见 。 年初设定年度总结 工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际业绩级别 1. 按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交财务报告，15%财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 15天内提交规定的分析报告 2. 财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，10%财务报告信息基本完整准确，3 且统计计量规范准确，查询时能提查
15、询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释需要进行调整 3. 成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及10% 对预算提供了非常有效的支持，工作5 时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 4.客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告5%能按时出具符合专业规范的资产评估2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 5.高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望
16、；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。 SOE020408BJ(GB)-workshop 16 2D.设立业绩指标指标的选择 选择关键业绩指标有三个阶段 第一阶段： 明确BSC和价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标 对公司效益和业务管 理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大 部门1总
