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1、第11章 当代领导问题,心理定格:使用语言来管理意义的方式,领导者可以利 用它来影响人们看待事件和理解事件的方式。,心理定格 使用语言来管理意义的方式。,领袖魅力型领导,领袖魅力领导者 有一个愿景 愿意为了实现这个愿景而进行个人冒险 对下属的需要十分敏感 行为表现超乎常规,领袖魅力的领导理论 当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。,领袖魅力的关键特点,愿景规划及清晰表述。他们拥有一个愿景规划（表述为一个理想化的目标），其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能使用其他人易于理解的语言清晰地阐述这种愿景的重要性。 个人冒险。他们敢冒风险，不惜高成本，并会为了实
2、现愿景目标而作出自我牺牲。 环境敏感性。他们能够对环境的限制及资源作出现实的评估。 对下属需要的敏感性。他们对他人的能力有深刻了解，并对他人的需要与情感作出回应。 反传统的行为。他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。,Source: Based on J. A. Conger and R. N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998), p. 94.,其他领导类型,第五级领导者 包括第5个维度个人谦逊和职业意志的矛盾结合除了四种基本的领导素质：个人能力、团队技能、管理
3、胜任力和激励他人产生高绩效的能力。 把他们的自我需求引开，引入建立一个伟大的公司目标。,变革型领导与交易型领导,权变式奖励 例外管理（主动的） 例外管理（被动的） 放任型,领袖魅力 感染力 智慧刺激 个性化关怀,交易型领导者 通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。,变革型领导者 鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。,交易型领导者的特点,权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则。承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。 例外管理（主动的）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正。 例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才实施干预。 放
4、任型：放弃责任，回避做出决策。,Source: B. M. Bass, “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision,” Organizational Dynamics, Winter 1990, p. 22. Reprinted by permission of the publisher. American Management Association, New York. All rights reserved.,变革型领导者的特点,领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣
5、誉感，赢得尊重和信任。 感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标。 智慧刺激：激发智力、理性和深入细致的问题解决活动。 个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。,全范围领导模型,家长式领导（paternalistic leadership）,特点： 威权领导：要求对下属具有觉得的权威和控制，下属必须完全服从。 仁慈领导：对下属表现出个性化，关心下属个人或其家庭成员。 德行领导：表现出个人美德，自律和无私。,强烈的纪律性和威权，父亲般的仁慈和德行的领导方式,请记住： 要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格中灵活切换。 -
6、Daniel Goleman,五种决策类型的领导者 魅力型 思考型 怀疑型 追随型 控制性 五种决策类型的领导者 在中国企业决策领导的调查 总体：以魅力与追随为多 国企？ 民企？ 外企？,诚信领导与道德行为,诚信领导者知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率地按照自己的信念和价值观行事。 他们的下属会认为他们是有道德的人。 道德领导者采用道德的方式领导下属以达成他们的目标，而目标本身也是道德的。,活动: 主动改变员工的态度和行为 从事社会建设事业 不滥用权力或为了达到目的采取不恰当的方式。,道德领导,信任：领导的基础,信任 一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不
7、会采取投机行为。 信任是一种依赖于历史的过程，它基于相关的但有限的过去经历。,信任的维度,正直 诚实与真实 胜任力 包括个体在技术和人际方面的知识与技能 始终如一 个体的可靠性、可预测性以及在处理事件时良好的判断力,忠诚 一种要保护另一个人面子的意愿 开放 信赖一个人，并告诉他你的所有真实想法,三种信任类型,三种信任类型 以担心违背信任时会受到报复为基础。,基于认同的信任 存在的基础是：双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。,基于了解的信任 基于行为的可预测性，而它又来自两者相互了解的基础上。,信任的基本法则,不信任驱逐信任 信任产生信任 成长通常会掩饰不信任 衰退和精简测验信
8、任的最高水平 信任增加凝聚力 不信任的群体自我毁灭 不信任一般会降低生产率,员工对CEOs的信任,信任高层管理的员工,Source: Gantz Wiley Research. Reproduced in USA Today, February 12, 2003, p. 7B.,当代的领导角色: 提供团队领导,团队领导角色: 对外联络官 困难处理专家 冲突管理者 教练,帮助团队成员保持高业绩水平,当代的领导角色：提供团队领导,当代的领导角色:导师,导师活动: 清晰陈述自己的想法 认真聆听意见 对门生遇到的问题感同身受 对门生遇到的问题感同身受 做出行为榜样 充当传声筒 支持门生，推荐他们得到晋
9、升提拔,导师 对经验相对不足的员工（门生）提供支持和帮助的资深员工。,当代的领导角色：自我领导,创造自我领导者： 使自我领导模式化 鼓励员工设立自我目标 鼓励自我奖励的使用 形成积极的思维范式 形成自我领导氛围 鼓励自我批评,自我领导 个体在很多过程中可以控制自己的行为。,在线领导,远距离领导：建立信任 数字化沟通缺乏面对面接触，丧失了支持语言交流的非语言信息 没有帮助接收者解释数字化沟通信息的语境 电子信息的结构和语调很大程度上影响着接收者的反应 个人的口头和书面沟通方式可能不同 书面技巧可能成为人际沟通技巧的延伸,对领导概念的挑战,归因到领导者身上的特质： 智慧、友好率直的人格特点、很强的
10、言语表达能力、进取心以及较好的理解力和勤奋 有效的领导者做出的决策是前后一贯的或坚定不变的 有效领导者展示领导者的外在表现,领导的归因理论 领导主要是人们对其他个体进行的一种归因。,领导的替代因素和抵消因素,Relationship- Task- Oriented Oriented Defining Characteristics Leadership Leadership Individual Experience/training No effect on Substitutes for Professionalism Substitutes for Substitutes for Ind
11、ifference to rewards Neutralizes Neutralizes Job Highly structured task No effect on Substitutes for Provides its own feedback No effect on Substitutes for Intrinsically satisfying Substitutes for No effect on Organization Explicit formalized goals No effect on Substitutes for Rigid rules and proced
12、ures No effect on Substitutes for Cohesive work groups Substitutes for Substitutes for,Source: Based on S. Kerr and J. M. Jermier, “Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement,” Organizational Behavior and Human Performance, December 1978, p. 378.,发现和创造有效的领导者,选拔 回顾空缺岗位具体要求 通过测验了解与领导有关的特质、自我监控能力以及评估候选人的情绪智力 组织个人面试来确定候选人是否适合该工作 培训 认识到人们并不是具有同等的可培训性 教给员工成为有效的领导者必备的技能 提供行为培训，提高对员工展示领导魅力潜能的开发,朱莉把时间花在每一位下属身上，知道他们今后五年的发展计划。朱莉展示出_,动机激励 非常规行为 个性化关怀 全范围领导 魅力领袖型领导,本章小测: 当代领导问题,朱莉正在展示个性化关怀变革型领导中的一部分。,
