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1、昨天内容 1、emba学习方法 2、攘外安内：商业模式和管理体制 （系统思维） 3、方法工具 1）战略人力资源管理：战略落地 2）激励员工（组合） （培训、沟通、培训、评估、组织） 3）DISC 反思时间： 三点收获 一个问题 理解人力资源职能 万 科 n第一阶段：1984年至1988年，简单粗放 式人事管理阶段； n第二阶段：1988年到1992年底，人力资 源的系统化管理阶段； n第三阶段：1993年初到2000年，绩效提 升管理阶段； n第四阶段：从2000年开始到现在，战略 文化管理阶段 万科企业宗旨 对客户，意味着了解你的生活，创造一个 展现自我的理想空间。 对投资者，意味着了解你的
2、期望，回报一 份令人满意的理想收益。 对员工，意味着了解你的追求，提供一个 成就自我的理想平台。 对社会，意味着了解时代需要，树立一个 现代企业的理想形象。 万科人力资源管理理念万科人力资源管理理念 核心原则 服务于为股东创造价值这一公 司最终目标。 人力资源工作角色定位 服务于职员能力的提升； 服务于职员有效满意度的提升； 服务于组织效率的提升。 人力资本的产出最大化 万科的人力资源角色定位 战略伙伴角色 创新、变革推动者 人事管理专家 人力资源工作角色定位 参与公司战略的制定 制定与公司战略保持一致的人力资源战略 组织的诊断 作为战略伙伴角色的人力资源管理 人 才 需 求 万科扩 张 扩大
3、招聘 、海盗计 划、优才 管理 万科化培训、人员调配 组织研究、 区域化试点 满意度调查、改善绩效管理、改善沟通、改善福利等 组 织 变 化 万科化复制 员工激励 万科人力资源管理和人力资源部门 做对3件事情 n引入盖洛普的调查问卷测评“团队氛围”，进而引导管理者进行持 续的改善，帮助直线经理培养人才理念和学习具体的做法 n 优才管理：通过对各个层级管理者和后备梯队人才的培养，万科 旨在打通领导力管道，确保管理者具备胜任岗位的能力。 n员工职业生涯规划：员工对自我职业生涯发展负责。05年左右万 科建立了明确的职业发展通道，并在各个层级的素质标准建立方 面不断完善，07年形成设计和工程专业的五个
4、等级素质标准，进 而拓展到采购等五大专业序列。 万科人力资源管理部门 n内部营销意识 n客户意识和围绕客户需求的系统满足方 法：万科把组织作为自己的客户，而且 能够前瞻性地思考和规划组织发展对人 力资源管理的要求 nPDCA闭环工作习惯 万科的人力资源角色定位 1、服务于职员能力的提升； 2、服务于职员有效满意度的提升； 3、服务于组织效率的提升； n 最终服务于人力资本的产出最大化。 n 具体来说表现为：战略合作伙伴、变革推动 者、 方法论者。 n Eg：战略合作伙伴人力资源部在项目论 证过程中是唯一具有一票否决权的。 n人力资源工作角色的转变：人力资源部应该成 为一个战略管理和知识管理部门
5、。 万科的人力资源管理 n招聘 n培训 n绩效管理 n薪酬管理 人力资源总监 集团总经理 一线公司总经理 分管副总经理 人事事务 人力资源部 （总经理办公室） 营运组成员 培训组成员 开发组成员 人事培训 营运组培训组开发组 指导 督促 检查 人力资源部总经理 一线公司人力资源管理架构 总部人力资源管理架构 人事开发 万科人力资源管理架构 外部环境 公司战略 核心竞争力 业务目标 核心价值观 管理哲学 成本控制/收益成本监控体系 组织结构 岗位设置人员情况 组织规划 岗位描述 岗位人员匹配 招聘职业/技能发展 培训 薪酬/福利级别体系 岗位评估 绩 效 管 理 人事信息平台/工具库/知识管理
6、人事服务 员工关系 培训服务 万科人力资源管理体系职能模块关系图 万科员工满意度调查数据 职员加入万科的主要原因：成长机会（63%）； 职员热爱工作的主要原因：成长机会（54%）； 增加职员对工作热诚的动因：成长机会（40%）； 系统的职业培训 全员培训 参加培训也是责任（培训积分管理） 职员可以自愿参加感兴趣的培训课程 职员可以自己当讲师（内部师资管理） 专业化培训 新动力培训 新经理培训 新公司万科化培训 职员工作坊 管理者工作坊 企业内部论坛企业内部论坛 内部网络的功能升级：由信息平台演 变为管理平台 董事长ONLINE 管理E线 OPER HR 超过10个内部论坛 企业内部网络技术全面
7、应用企业内部网络技术全面应用 邮件管理（邮件管理（OUTLOOKOUTLOOK）、财务管理（金碟）、）、财务管理（金碟）、 人事管理（人事管理（SAPSAP）、网上对话（）、网上对话（MSNMSN） 通过远程视频会议系统，万科在几大城市实现了通过远程视频会议系统，万科在几大城市实现了 异地联网会议。异地联网会议。 万科万科E E学院实现在线培训学院实现在线培训 内部网络的功能升级： 信息平台 管理平台 ADP：安德普翰 n打造领导力 n 提高员工生产效率 n 获得关键人才 n 留住关键人才 n 衡量人力资本对业绩的贡献 人力资源管理的主体 n管理者都有“人力资源管理”职能： 高层管 理者 部门
8、直线 管理者 人力资源 部门 HR战略决策 HR政策推行 全面领导 核心人才开发维系 社会资源整合 直接的员工选用考育留管理 落实执行组织HR政策 部门内人事决策 员工日常管理沟通 为HR战略决策提供人事参谋 制定HR各项制度方案 提供专业化的HRM技术支撑 战略性人力资源部门 n 具体是什么样的，取决于公司，取决于 行业，取决于公司发展的阶段。没有一 种放之四海而皆准的定义 n战略性的人力资源部门存在共同特质 n高效的：能深刻理解所在的企业环境，并且能利用合适的技术开 展所需要的管理工作，最大限度提高效率。 n前瞻性的：无论是简单的从以往的被动工作到主动性工作，或是 详细的多年企业详细发展计
9、划，战略性的人力资源部门都应能预 测这些需求。 n创造性的：从不同角度审视自己的职责如转型到虚拟化/无纸 化这有助于满足员工多样化、变化的需求。 n专注的：始终和企业的发展曲线保持一致，同时能遇见未来的 发展，发现趋势和可能性 n警察：灭火、被动反 应 n被要求，无附加值 n疲于应对、贡献不多 n合作伙伴：战略领先 、主动、贡献 n合作伙伴 n有效存在 Q公司人力资源部门前后变化对比 n赵姐 n处理文书 n确认数据并衷心输入数 据 n回答常规问题 n监控合规 n协调不同的系统 n生成各种报告 n四个字：申请批准 n陈家 n培养和留住人才 n提高员工敬业度 n甄选、雇佣最优秀的人 才 n积极控制
10、成本 n优化/集成系统 n对实现公司的目标有贡 献 n加强福利项目 n四个字：最佳实践 领导者领导者 知识管理者知识管理者 变革推动者变革推动者 员工服务者员工服务者 业务伙伴业务伙伴 专 家 人力资源角色与职能 对企业获取竞争优势的贡献研究 角色行为结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于 战略的人力资源规划及系统解决方 案 将人力资源纳入企业的战 略与经营管理活动当中， 使人力资源与企业战略相 结合 专家顾问 运用专业知识和技能研究开发企业 人力资源产品与服务，为企业人力 资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与 管理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求 ，为员工
11、及时提供支持 提高员工满意度，增强员 工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购 与重组、组织裁员、业务流程再造 等）过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适 应能力，妥善处理组织变 革过程中的各种人力资源 问题，推动组织变革进程 职能和角色百分比重要程度 业务合作伙伴 30%1 与战略密切相关的 人力资源实践 29%2 与战略紧密联系的 培训与开发 24%3 提供与“人”相关的咨询服务 22%4 甄选最优秀的人才 13%5 理想的人力资源职能对获取 竞争优势的作用 企业核心能力与人力资源系统企业核心能力与人力资源系统 成功关键 核心竞争 力 组织结构 运作模式 业务流程
12、 使命宣言 核心价值 观 人力资源战略规划与系统构建 人力资源开发与管理的系统推进 核心能力 组织 员工的 核心专长 与技能 人力资源 开发与管 理系统 使命追求绩效目标 KPI指标 财务指标 非财务指 标 人力资源系统 框架 （制度、机制 流程、技术） 基于能力的 人力资源运行 系统 （六大模块） 行为标准 任职资格 素质模型 人才类型 人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势 受外部因素影响的实践受外部因素影响的实践 人力资源规划 工作分析 招聘 挑选 培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化 挑选中实践挑选中实践 挑选后的实
13、践挑选后的实践 能力 动机 工作相关的态度 产出 员工保留 遵守法律 公司形象 成本领先 产品差异 挑选前的实践 通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 n人力资源管理对竞争优势产生的影响 对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及到 企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，这些 费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企业总体 成本中的重要组成部分 对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直接 表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而言，客 户服务也是产品差异化的重要组成部分 经营目标 企业关键能力 人员要求 人力资源战略: 优先战略和行动
14、员工需求 人力资源 管理 财务、营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能 吸引、激励和留用员工 积极性的关键因素 绩效管理 培训发展 组织结构 人员配置 薪酬制度 企业文化 雇主品牌 敬业的员工 客户满意 翰威特咨询原则： 人力资源管理实践同经营战略相统一 确证经营目标 了解发展战略 跨部门及部门内部 的职责梳理 关键岗位分析 岗位描述/ 岗位评估 市场对比 胜任能力模型 设计及评估 薪酬计划长期激励计划 固定工资 绩效考核 考核指标 管理体系 短期激励计划 人才规划体系 翰威特操作模型 股东价值 企业的 核心价值 业务策略 资源 环境 企 业 文 化 培训
15、 等级与薪酬福利 绩效管理 知识分享，参与与沟通 企 业 整 体 业 绩 职业发展和继任规划 组织/工作设计 员工招聘规划 人 力 资 源 战 略 人力 资本 价值链TM 人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整 合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带 ，帮助企业实现股东价值的最大化的目标。 华信惠悦人力资源战略模型 案例分析 这是谁的错？ 今日内容 绩效管理 薪酬管理 绩效管理 企业使命(mission) 企业愿景 (vision) 企业战略目标 (Strategic Goals) 职能/部门目标 (Functional Goals) 个人工作目标 (Individual Goals)
16、 宏大长远 具体详细 战略明确、结构确定的条件下 n战略转化为阶段性目标和计划 n然后是部门目标和计划 n然后是个人目标和计划 n表现形式：目标责任书和考核表。企业 可以以战略为导向对这些表进行系统归 类、改进以及管理 绩效管理体系 n绩效管理的“5P”闭环： 持续沟通; 专业管理与直线 管理协同 Prerequisites/前提系统: 战略系统 职责系统 胜任力系统 Performance plan/绩效计划: 界定绩效 设定目标 设计指标 Performance reply/绩效反馈: 申诉反馈 发展指导 协定新目标 Results application/结果应用: 培训开发计划 薪酬激励计划 职业生涯计划 Performance appraisal/绩效考 核: 方式: 评估工具设计 周期: 评估周期设计 角度: 评估视角选择 结果: 结
