《库存控制新策略》ppt课件

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1、第9章 库存控制新策略,第1节 库存的基本概念 第2节 库存管理的基本方法 第3节 供应链管理环境下的库存问题 第4节 供应链管理下的库存控制策略（VMI） 第5节 联合库存管理,第1节 库存的基本概念,你理解的库存是什么？,一、库存主体类型-资源储备,国家库存 企业库存 家庭（个人）库存应付突发事件 我们研究的主要是企业库存,二、存货形式和特征,原材料库存 在制品库存 产成品库存 或分类为： 制造商存货 批发商存货 零售商存货,在途库存,三、库存问题提出,背景：企业需要存货 存货有成本和风险； 大批量定制 个性化订单 问题：到底保有多少库存才是合理的？ 什么时间订货？ 每次订货量是多少？ 心

2、理存货的概念 零售展示中的库存会刺激需求 零售商喜欢较多的存货，并采用打折等促销来吸引顾客。（尤其名牌产品的打折会吸引众多顾客） 库存过低 缺货代价 失去顾客 减少市场份额,四、存货的作用为什么要持有库存？,快速满足顾客的订货需求，避免遭受损失。 产品寿命周期不断缩短。历史数据无法获得/非常有限/作用不大等）。 市场上不断出现新的竞争性产品。 解决不确定性（供应数量和质量、供应商的成本、交货时间等不确定性）。 运输企业提供的规模经济鼓励企业运输大量产品，因而持有大量库存。实际上，许多承运人通过向托运人提供各种折扣来鼓励大量运输；运输工具（集装箱、托盘）的变化。,第2节 库存管理的基本原理和方法

3、,单周期库存：一次性订货 多周期库存：重复性订货 独立需求库存 企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。 需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。 相关需求库存 生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。 相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。,一、库存控制的基本策略 库存控制的目的： 服务水平最高：快速供货； 库存费用最低： 持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平 要解决的主要问题： 订货间隔期：多长时间检查一次库存量； 订货点问题：何时提出补充订货； 订货批量：每次订货量是多少。 库存补给策略： (Q, R)策略 (R, S)策略 (t,

4、 S)策略 (t, R, S)策略,1、（Q，R）策略和（R，S）策略,对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点R时，即发出一个订货。 适用：需求量大，缺货费用高，需求波动性大的情形,2、（t，S）策略,每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S。 该策略适用于不很重要的、或使用量不大的物资。,3、（t，R，S）策略,该策略是（t，S）和（R，S）的结合。,1)库存控制的基本方法经济订购量（EOQ）,经济订购批量订购费用和储存费用总费用最低的一次订购数量。 经济订购批量EOQ： 单级库存管理-单仓库库存：某种产品的需求保持不变，仓库向供应商订货，供应商有无限数量的

5、产品。 模型假设条件： 需求量保持不变，每年为A单位产品； 每次订货量固定，即仓库每次订货Q单位； 每次订购的固定订货成本为B； 单位产品价格为P，其每年保管成本为产品单价的h%； 提前期为0；发出订单到收到货物没有时间间隔。 初始库存为0； 计划期很长（无限长）-需求长期保持不变。,公式推导,总费用S=订购费用+储存费用 订购费用=订购次数（A/Q）每次订货固定成本（B） 储存费用= 平均库存水平（Q/2） 库存费率（Ph） S= AB /Q+Q Ph/2 欲求S最小，则令导数=0， 即dS/dQ=-AB/Q2+ P h/2=0 则有 Q2=2AB/ P h Q*= （2AB / P h）,

6、存储费=订货费,经济订购批量EOQ,EOQ是实际库存系统的简化形式局限性,需求在长期内保持不变是不切合实际的 产品补充需要时间 订货批量固定的要求很难实现 但这个简单的模型给我们提出了两个重要见解： 最佳的订货策略是在单位时间的库存保管成本与订货固定成本之间进行权衡的结果。随着订货批量Q的增加，单位时间的库存保管成本增加，而单位时间的固定订货成本下降。可以找到平衡点。,2)订货点R：企业提出订货时的库存量。 订货点=提前期L内的需求期望值+安全库存,设单位时间内的需求量(均值)为D ，方差为 2 ，L为订货提前期，则 提前期L内的需求期望值=DL ；方差= L 2 ； 服务水平a下，标准正态分

7、布检验值为Z，则,Z,第3节 供应链管理环境下的库存问题,一、传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 局限性 没有供应链的整体观念，库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响,二、对库存的再认识 要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义 要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所 根据前方(如装配线)的需求，准时配送到位 提高管理整个渠道库存的水平 检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的

8、情况 检测报废或过期情况 实施重置库存等纠正措施,三、供应链中的不确定性与库存 供应链中的不确定性主体 供应者不确定性 提前期的不确定 订货量的不确定 生产者不确定性 生产系统的可靠性 计划执行的偏差 顾客不确定性 需求预测的偏差 供应链中的不确定性表现形式 衔接不确定性（企业之间的协作问题） 合作性问题“信息孤岛”现象 运作不确定性（系统内部运行不稳定，控制失效）,供应链不确定性来源,本质上讲，供应链上的不确定性，不管其来源出自哪方面，根本上讲是3个方面原因造成的： （1）需求预测水平造成的不确定性。 预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。

9、（2）决策信息的可获得性、透明性、可靠性。 信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。 （3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。 需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。,供应链的不确定性与库存的关系 1）库存量大 2）订货逐级放大 3）库存费用高 4）对市场的反应速度慢 5）供应链整体效益体现不出来,供应链中的需求变异放大原理与库存波动,实际需求与订货的差异,第4节 供应链管理环境下的库存管理策略 1、 VMI(Vendor Managed Inventory) （供应

10、商库存）管理系统,VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。,2、VMI管理库存的原则,（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。

11、如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 （4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,1）相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。 2）用户可以从繁琐的库存管理中抽出身来经营自己的核心业务。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。 3）改善资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。,3、实施VMI的

12、好处,4）降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。 5）提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。,4、VMI的实施,实施VMI的基础 制定协议：分销商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统； 运行平台建设：库存信息的管理在VMI中具有重要

13、意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。 软件支持：VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持,5、实施VMI的具体事项,1、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品； 2、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ； 3、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准； 4、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存

14、货安全？ 5、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。 6、适用于评价VMI绩效的评估体系；,7、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划； 8、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等； 9、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等； 10、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等； 11、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供

15、应商已经送货，谁将对这批存货负责等。,案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的有关参数、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。 VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。,在库存需求管

16、理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。 公司根据下一周的销售预测，输入主机进行配送优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。 DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能： 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。, 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。 经过一