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1、1,价值流程图,简要介绍,2,议程,简介 精益生产的好处 目的 过程 总览 创建当前的流程图 改善机会 创建将来的流程 挑战 机会,3,简介,一个产品生产路径的形象的表征 从原材料到成品所需的信息流和物料流,4,精益生产的好处,缩短交货期 降低库存 劳动力的交叉培训 浪费变得更容易识别和消除 更好的满足客户需求的反应能力,5,目的,通过开发一个系统来洞察全局避免被局部的改善“驱动” 创建一个精益生产的框架使得精益的概念和技术能用于统一的的行为习惯中 提供实施精益价值流的一张蓝图,6,个体 对 系统的效率,Source: The Lean Institute,高效的个体,高效的系统,7,过程 总
2、览,确定价值流所处的水平,当前阶段的流程,将来的流程,建立计划,实施,选择产品线,流程水平 单一产品工厂 多产品工厂 跨公司的,相类似的组装步骤/设备 不一定要是畅销品系列,确定改善,8,流程 当前阶段的流程图,通常最多花 2 4 天 价值流的粗略的简单印象 系统的产距时间 系统的交货时间,9,创建当前阶段的流程图,整个的核心团队从头到尾把流程走一遍，获取总体价值流的粗略概念和主意 团队把总的流程划分为若干个合乎逻辑的小区域来作流程图,10,创建当前阶段的流程图续,团队指派每个小片区域给2-3 人的各小组来收集数据 小组研究自己的区域并拿到相关数据 核心团队组合到一起来完成总的流程图，确定产距
3、（客户需求）时间,并确定系统的供货期,11,流程图符号,FIFO,I,X O X O,缓冲/安全库存,电子信息流,先进先出流,成品发货给客户,批看板,生产工序,手工信息流,“去看” 计划表,库存,工序,操作员,外部资源,生产看板,负荷水平,次序拉动球,“改善亮区”,看板邮筒,推动,符号看板,超市,卡车货运,取货看板,取货,12,需求时间,客户需求率 精益生产系统的理想的比率,13,精益学院的ACME 案例,客户给了两种产品的订单 左手驾驶盘 右手驾驶盘 我们从供应商那儿得到钢材 在钢材冲压后我们存入仓库 从冲压产品到分段运输，然后两个焊接工位(中间有在制品库存) 从焊接产品到分段运输,然后有两
4、个组装工位(中间有在制品库存) 从组装产品到发货 (中间有在制品库存) 产品发往客户,Source: The Lean Institute,14,第1步: 画出基础流程图,在走过流程后, 画出一个很基础的流程图 把流程图细分为多个小片区，收集详细的数据,Source: The Lean Institute,15,ACME 数据,每月18,400 件 12,400 左手的 6,000 右手的 客户工厂按两个班生产 用可回收的盒子包装，每盒20个托盘，每个卡板10个盒子. 客户定制了很多盒子. 每天用卡车发送货物给客户.,每月工作 20 天 生产部所有部门上两个班 每个班 8 个小时,如果有需要可
5、以加班 每班有两次，每次10分钟的休息时间. 在休息时间手工线停线.不付报酬的午餐.,客户需求,工作时间,Source: The Lean Institute,16,ACME 数据续,包括冲压金属部件，然后焊接和组装. 零部件集中后每天发往客户工厂. 在生产左手和右手的托盘产品转换时，冲压工位需要 1小时的转版时间和焊接工位 10 分钟的夹具更换时间. 钢卷由密歇根州钢铁公司 (MSC) 供应，每周二和周四发货到 Acme 工厂.,接到客户 90/60/30 天的预计订单量并输入MRP系统中 通过MRP发布 Acme 6 周的预计量给 MSC （钢铁公司）. 可靠的钢卷量每周以传真的方式告知
6、MSC 钢铁公司 收到客户的每天订单. 基于客户订单生成一个MRP-系统每周部门的需求量, 半成品库存水平,成品库存水平, 预期的报废和停机时间 发出每周的生产计划给各个部门 发出每天的发货计划给货运部,生产过程,生产控制部,Source: The Lean Institute,17,ACME 数据续,钢卷的200 吨冲压机 周期: 1 秒 转版时间: 1 小时 机器可靠性: 85% 观察到的库存: 在冲压前的5 天钢卷量 4,600 件左手托盘完成冲压的半成品 2,400件右手托盘完成冲压的半成品,手动工序 1个操作员 周期: 39 秒 转版时间: 10 分钟 可靠性: 100% 观察到的库
7、存: 1,100 件左手的托盘 600 件右手的托盘,1. 冲压,2. 点焊接工位 1,所有的工序都会在下列的订单中发生并且每一个部件都流经所有的工序,为其他产品制作零件,专注于该产品族,Source: The Lean Institute,18,ACME 数据续,3. 点焊接工位 2,4. 组装工位 1,专注于该产品族,专注于该产品族,Source: The Lean Institute,手动工序 1个操作员 周期: 46 秒 转版时间: 10 分钟 可靠性: 80% 观察到的库存: 1,650 件左手的托盘 850 件右手的托盘,手动工序 1个操作员 周期: 62 秒 转版时间: 无 可靠
8、性: 100% 观察到的库存: 1,200 件左手的托盘 640 件右手的托盘,19,ACME 数据续,从仓库中取出货品装箱并用卡车发往客户,5. 组装工位 2,6. 货运部,专注于该产品族,Source: The Lean Institute,手动工序 1个操作员 周期: 40 秒 转版时间: 无 可靠性: 100% 仓库中观察到的成品库存: 2,700 件左手的托盘 1,440 件右手的托盘,20,ACME 当前的流程图,Source: The Lean Institute,21,流程 将来的流程图,在当前流程图完成后很快地创建它 使得系统让任何人都能获得最大的结果 为成本和质量寻找一个代
9、理人 问五次为什么 瞄准于一个持续的流程或者一个超级市场的拉系统,Source: The Lean Institute,22,来自精益学院对于将来阶段的问题,产距时间是多少? 我们是按发货需求生产还是按超级市场生产? 我们在哪可以用连续流程? 在哪儿我们不得不用超级市场的拉系统? 在生产链中的那个点我们控制生产? 在制定目标时我们怎样平衡我们的生产? 在制定目标时我们应该考虑拿开多少的余量? 哪些改善是必须的? (精益工具),23,改善机会,连续流程生产 成品的超市 看板拉系统 混合生产 工作标准化 单个最大点/生产触发点,24,改善示例说明,Source: Dirk VanGonbergen
10、, Set-up Reduction as an Organization-wide Problem,当前的状况,将来的 状况,瓶颈工位50% 设置时间的降低,瓶颈产能 可利用 60% 转版设置 40%,瓶颈产能 可利用 80% 转版设置20%,快速转版来解决瓶颈,市场需求,市场需求,25,连续流程生产,批处理和推系统,连续流程,A,B,C,A B C,交货期: 30+ 总订单所需时间,交货期: 12+ 总订单所需时间,Source: The Lean Institute,WIP,WIP,26,超市系统和看板,发信号装置 在拉系统中呼叫生产所需或需要转移的物品 卡片，灯光等系统.,供应流程,客
11、户流程,产品,产品,超市,生产看板,取货的看板,到超市取用 所需的物品,生产用以补充已被 取用的物品,2,1,Source: The Lean Institute,27,操作员平衡表,重新分配任务以期达到任务均等满足目标时间,目标时间,产距时间,时间,工作流程,产能不饱和,产能过载,把步骤细分为多个任务,怎样平衡: 把作业分为单个的任务/动作 把任务写在每片小纸上并且在板上布置所有的作业 记录任何有次序要求的 试图重新分配任务 平均工作负荷 每一步的时间小于目标时间,28,ACME 将来的流程图,Source: The Lean Institute,29,实施计划,联系客户的需求 明确将来流程的 路线 供应商的路线 领跑者的路线 检讨将来的流程并确定所需的精益工具 建立实施时间表 确定回顾计划和定期的巡查流程,30,所需精益工具,目视化管理 快速转版 看板 负荷水平 超级市场 操作员平衡 总体生产力维护 设备可靠性,31,挑战,设置时间 混合产品线 设备停机 供应商质量,32,机会,负荷水平 补充的产品 消除生产过剩 多工厂的 VSM,33,谢谢,
