绩效量化与绩效考核.

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1、, 绩效量化与绩效考核 ,二、绩效管理中的十大难题,三、绩效激励胜任能力转化,四、绩效考核八步基本程序,六、具体岗位关键业绩指标,五、绩效指标提升方法实务,七、如何制定绩效激励合同,八、绩效反馈与面谈的步骤,一、绩效管理的战略路径图,绩效量化与绩效考核,1天 授课形式：咨询式,九、绩效考核结果应用实务,推动组织战略目标,基点,支点,一、绩效管理的战略路径图,问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用； 问题三：绩效管理被赋予了

2、太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；,二、绩效管理中的十大难题,问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；,问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提

3、升员工绩效和能力的作用的发挥；,么 是什绩 效,三、绩效激励胜任能力转化,1、绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,2、绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。

4、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,绩效管理 = 绩效考评,？,组织为什么需要绩效管理,

5、组织的使命,组织发展战略,组织的战略目标,职能部门的目标,资金 人员 技术 信息 支持,每个职位的责任与计划,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,3、为什么要实行绩效管理,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差,绩效管理中的角色,绩效管理的实施 （计划、交流、观察

6、、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个职位）,HR及管理者 共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,企业战略目标,企业策略目标 与,岗位业务重点 与,目标/计划,回报/报酬,考

7、核/检查,教练/辅导,部门业务重点 与,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度,四、绩效考核八步基本程序,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集 及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,1、KPI

8、设计方法一： 综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功（ CSF）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： 关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标 加强与客户 的关系 定性的,CSF 客户 满意度 定性的,KPI 定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理 时间,五、绩效指标提升方法实务,关键业绩指标挑选依据（八问）,指标是否使用通用语言定义 能否简单明了的语言说明 是否有可能被误解？,一问

9、：该指标是否容易被理解？,指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效结果是否能够被基本控制,二问：该指标是否可控？,是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？ 数据是否容易计算不准确？,三问：该指标是否可以信任？,是否通过行动可以改变绩效结果？ 员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？,四问：该指标是否可以实施？,指标可以量化么？ 指标是否有可信的衡量标准,五问：该指标是否可衡量？,有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？,六问：该指标是否可低成本获得？,指标是否与整体战略目标手段一致？ 指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？,七问：指标是否与整体战略一致？,指标与组织

10、上一层指标是否联系？ 指标与组织下一层指标是否系？,八问：指标是否与整体指标一致？,2、KPI设计方法二： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）,3、KPI设计方法三： 依据企业价值树分析制定关键岗位KPI,价值树分析企业关键价值领域,企业目标：现在和将来都能赚钱,财务指标： 净利润 投资收益率 现金流 作业指标 ： 产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能,各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解,公司整体期望 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX,关键业绩指标 =XX 关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX 关键管

11、理指标=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,六、具体岗位关键业绩指标,受约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销公司,受约人1姓名： 职位： 受约人2姓名： 职位：,合同有效期： 签署日期：,七、如何制定绩效激励合同,绩效目标的衡量标准,SMART原则 具体的（Specific）目标是否具体？ 可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？ 可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？ 相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？ 基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？,绩效沟通的意义,对于主管 通过沟通帮助下属提升能力， 及时有效

12、的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。,1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查工作表现 6. 评价员工在工作能

13、力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字,八、绩效反馈与面谈的步骤,真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 地 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,绩 效 反 馈- 正面反馈,负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做

14、法 提出建议及这种建议的好处,绩 效 反 馈-负面反馈,绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈： 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度,绩效面谈的目的,立基,目标：预定目标 标准：达成一致性的绩效标准,关注,成果：讨论主要成就，对此表示欣赏 限制：确定是什么使被评估者无法做的更好 改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法 潜力：就被评估者

15、在组织中所能有的前景达成一致 发展：帮助被评估者找到实现这种成长的方法,持续的绩效跟进与反馈面谈,适合的地点：安静并保密 时间：最长90分钟 时间分配：你40%；被评估者：60% 有效程序： 陈述：被评估者自我评估意见 告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你的意见 倾听解释：被评估者自我评价 更正：使用系统事件记录，让被评估者相信你的评估是公正的 跟进：对每一个表现不好的方面，就补救措施达成一致 总结：给出总体评估,面谈技巧,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效 提出改进计划,明确绩效面谈达到的目标。,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。 面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。 面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。 提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,对员工的绩效表现获得一致的看法。 主管其他准备。决定最佳的时间、场