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1、Chapter -section 1 卓越管理的若干原则与运用 知易行难 行胜于言 “管理是一种实践，其本质不在于知而在 于行；其验证不在于逻辑，而在于成果； 其唯一权威就是成就。” Chapter -section 3 关于组织卓越管理 组织的卓越管理 是一种对组织来说，综合组织绩效的管理方式 ： 为顾客提供不断改进的价值 提高组织的整体有效性和能力 促进组织的和个人的学习 卓越绩效的特征的四大指标 财务指标：销售额、利润率 客户指标：大客户满意度、投诉率 内部经营指标：产品合格率、生产计划完 成率 学习、成长指标：员工平均内外受训时间 、员工满意度、离职率 管理原则天龙八部 原则一：前瞻性
2、的领导 原则二：顾客驱动的卓越 原则三：重视职工和合作伙伴 原则四：过程方法 原则五：管理的系统方法 原则六：组织和个人的学习 原则七：持续改进 原则八：基于事实的决策 原则一：前瞻性的领导 20世化的特点 20世纪的世界是一个线性的世界，组织实行的是等级 制和官僚制。 这种观点认为，只要将信息输入系统，就会得出结论 这是一种旧的思维模式：控制、命令、预测 21世纪的特点： 是一个逐渐加速变化的时代 21世纪的领导者面临的主要挑战是如何释放组织的智 力和资源 领导与管理者的区别 领导 意味着做正确的事 领导是判断这个梯了是否搭在正确的墙上 管理 意味着正确的做事 管理是有效地顺着成功的梯子往上
3、爬 领导的作用 确定和贯彻价值观 确定组织的长短期发展方向及绩效目标 与群众沟通价值观及发展方向和绩效目标 营造高效能的环境 授权 主动参与 创新 快速反应 学习 守法与诚信 著名企业的价值观 肯德基的核心价值观： 以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供 机会。 杜邦公司的核心价值观： 安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和人人平 等。 壳牌公司的核心价值观： 诚实、正直和尊重他人。 烟草行业的价值观 国家利益至上、消费者利益至上 制订战略和策略、规划组织前景 早在创业之初，以姚新义为核心的盾安决 策层就提出了“信用立企”的经营方针，并 且在几十年如日坚持做到三个确保： 确保依法经营 确
4、保按时保质保量将产品和服务送达客户 确保按时支付各种应付款 20世纪的企业领袖通用韦尔奇的领导 思想： 管理越少越好 鄙视官僚 授权 领导，就是放权给一批人，让他们努力工 作，去实现共同的目标，为此，你就得充 分开发他们的潜能 如果？ 如果领导没有明确愿景、价值观和绩效期 望 管理者和群众就不能确定自已必须做什么，必 须遵循什么方向，不能提出有益于组织的建议 结果导致员工想法、目标和方向行事与领导不 能保持一致 如果？ 如果领导没有营造一种要求守法和遵守伦 理行为的环境 那些忽视法律和伦理的员工可能会给组织带来 重大的麻烦，例如某些领导的违法行为给国家 带了的经济损失以及给组织本身带来的名誉损
5、 失 一个组织能映照出其领导的诚信。 -领导法则 如果？ 如果领导没有创建一种关注顾客和其他利 益相关方的价值的环境，组织的员工和管 理者就可能变得只关注内部，影响组织生 存的理由为顾客创造价值 员工不再倾听顾客的声音 不了解顾客的需求和意见 傲慢自大 前瞻性领导原则的运用 领导负有责任创建一种推动组织学习的环境 领导参与战略策划，制定战略目标 领导有责任创建并推行以顾客为中心的价值观 领导有责任通过数据分析监测绩效结果 营造一种员工授权、创新、学习的环境 制定职责、权限，实施管理评审 Chapter -section 16 原则二：顾客驱动的卓越 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾 客当前
6、和未来的需求，满足顾客要求并争 取超越顾客期望 顾客定义新解 组织的服务对象即是顾客 你是老师，学生就是你的顾客 你是企业，用户就是你的顾客 你是医生，病人就是你的顾客 你是税务机关，纳税人就是你的顾客 你是国家干部（公仆），老百姓（主人）就是你的顾 客 烟草行业的顾客有哪几类？ 国家 经销商 最终消费者 一点反思 某年的11月13 ，在西宁市政府大门“闹事”，辱 骂市政府领导的张某被官方行政拘留8天。 张某在市政府门前高声辱骂市政府领导，后被民 警 带走。张某承认大清早喝了3瓶啤酒，壮胆来 到市政府门 取闹，理由是西宁至湟中县的道路( 非高速)因年久失修，政府没有及时修理，为此， 他要给大家
7、讨个“说法”。（据月 新京 报报道） 报道没透露详细节，只知道这个不识时务的张某 ，喝了一点酒，就去市政府的门前去辱骂市里的 领导，受到了法律。 一种对照 在延安时期，有一次下雷阵雨，有个妇女骂道让 雷把毛主席劈死。当地有关方面听到后要处置， 毛主席听到后，弄清她骂的原因后，非但没有 置 ，还改进了边区政府工作中本来存在的问题。 七十年代，美国是尼克松总统执政，有位老太太 因为买不到质优价廉的牛奶，跑到总统府门前骂 尼克松总统下台，尼克松总统付之一笑，令政府 有关部门切实解决牛奶问题，没对这位老太太为 难。 现在的水平 过去的水平 将来的水平 理解做事的目的很重要 是人在做事还是心在做事？ 比
8、如，营销中心人员在进行零售客户的拜访 首先需要明确的是为什么要进行拜访？目的要先确定。 拜访有没有最终了解到客户的需求 这种需求目前我们完成的很好了吗？还是确实没有做好 如果没有做好，有没有把问题带回来 如果是个案问题，能否在职权范围内彻底解决？如果是系统问题 ，有没有上升到领导层面进行商讨解决？ 解决的方案拟定了，能确保或确认被执行了吗？ 下一次的拜访，能不能针对这问题进行现场确认我已帮你解 决了问题。 能否按零售客户拜访工作程序要求细致地执行 顾客很重要吗？ p少一个顾客损失有多少 p 美国管理协会（AMA)所做的一项研究显示，68%的企业失 去顾客，原因是服务不好。 有一名妇人每星期都会
9、固定到一家杂货店购买日常用 品，在持续购买了三年后，有一次店内的一位服务员对她 态度不好，于是她换到其他杂货店买东西。 12年后她再度来到这家杂货店，并且决定告诉老板为 何她不再到店里来购物。等这妇人走后，老板拿起计算器 计算店里的损失：假设这位妇人每周都到店内花25美元， 那么12年她将花费1.56万美元。只因为12年前的一个小疏 忽，导致杂货店损失了1.56万美元！ 一种理解：顾客永远不会错 顾客绝对不会错； 如果发现顾客有错，一定是我看错； 如果我没有错，一定是因为我的错，才害顾客犯 错； 如果顾客自已的错，只要他不认错，也是我的错 ； 如果顾客不认错，我还坚持他有错，那还是我的 错；
10、总之，顾客绝对不会错，这句话一定不会错。 一种要求：必须了解顾客需求和期望 第一类顾客：国家 需求：利税 第二类顾客：烟厂、经销商 烟厂需求：合理的收购价格，以确保可以持续生产 经销商需求：合理的折扣，以确保有合理的利润空间 第三类顾客：最终消费者 需求：价格合理、不要买到假烟、指标含量在标准控 帛制范围：如焦油量、烟气烟碱量、烟气一氧化碳量 等。 狗食品的启发 天地人酒店服务员留言 顾客驱动的卓越含义 减少缺陷和差错影响顾客对组织的看法 符合规范或减少抱怨正确的做事，留住顾客和建 立良好顾客关系的前提 例如，某市局管理员和某经销商说好第二天上午去现场，结果经 销商等到中午十一点半仍不见来人，
11、实际上该管理员接到一个紧 急电话处理其他事情去了。但他没有打电话取消约定（不是不想 打，是他根本就没有想到要打，因为让别人等是他觉得应该的事 ） 是否主动与竞争对手进行差异化比较，便于改进 对顾客的服务 属于一种战略性的概念 顾客驱动的卓越原则的运用（一 ） 组织应当根据战略、自身竞争优势确定目 标顾客群和划分细分市场 目标顾客群 直接顾客 间接顾客 细分市场 区域性 顾客层次的 年龄的 性别的 顾客驱动的卓越原则的运用（二 ） 了解关键顾客的需求和期望 关键顾客：决定其核心利润的顾客 了解方法： 问卷调查 访谈研究 投诉处理 满意度调查 顾客流失分析 顾客驱动的卓越原则的运用（三 ） 组织应
12、当建立关键顾客的战略伙伴关系 明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式 ，如税务系统的12366，中国移动的10086，电 信系统的10000等 我省烟草专卖商业系统的投诉电话 省局（公司）：8007115678 各市局（公司）、县局（分公司）：12313烟草行业的12313等 。 明确组织的投诉管理过程以及相关职责，如三一 集团的电话投诉 顾客驱动的卓越原则的运用（四 ） 组织应当测量顾客满意或不满意的信息 组织应当关注对顾客进行产品和服务质量跟踪 组织应当获取和使用竞争对手和行业标杆的顾客 满意信息， 例如，酒店的客户调查中有一项要求，如果你觉得本 酒店服务你不满意，那么请问你会去哪一家
13、酒店下塌 ？ Chapter -section 30 原则三：重视职工和合作伙伴 组织的成功日益依赖于全体员工及合作伙伴的多 样化的知识、技能、创造力和动机 宝洁公司的销售建议，酒店的洗发液 每一个人都将事情做对，所有的事情便做对； 让每一个人都知道质量成本。 盛田昭夫说：工人必须了解，如果有人忘了焊上一个 小零件，对最后的产品会发生什么样的影响。如果这 是发生在彩视机上的话，这可能意谓着影像会有缺点 。 生产线上的每一 个工人都应该知道，对于最后产品而 言，他的工作有多么重要 重视员工，意味着致力于员工的满意、发 展和权益 摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的 关键因素是人才。人才是摩托
14、罗拉最宝贵的资 源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要 因素。 摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源 总监邝德佳最宝贵的资源是人才 重视员工方面的挑战（一） 展示出领导者对于员工成功的重视 杰克韦尔奇：你们的工作就是每天把全世界各地最优 秀的人才延揽过来。你们是一个不断获胜的队伍中的 一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队之一 员。不管种族或性别，只挑最好的人才是领导者的职 责所在。 你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员 工，激励你最好的员工。 如果失去最好的20%的员工，是领导的失职。 如果留下最差的10%员工，同样也是领导者的极大错 误。 重视员工方面的挑战（二） 超越常规
15、薪酬制度的认可 人力资源管理的最后一个环节是留人。要想留住 人才首先还得凭借雄厚的物质基础。高工资是最 基本的，不一定要求最高，但至少应该不低于同 类公司的平均水平，有各种各样的福利措施和优 越的工作环境则更好。 制定薪金制度的最主要的原则： 个人报酬一定要与他的表现及对公司的贡献成正比。 一个成功的酬薪方案不在于花多少钱，而在于怎 么分配这些钱。薪水制度的完整性和公正性至关 重要。 超越常规薪酬制度的举例 要想留住人才，最有效的措施就是设计好一个完 整的事业发展阶梯 保留人才从最根本上讲是要靠尊重人才。 尊重的体现 （1）承认每个人的价值； （2）尊重每个人的权利； （3）把合适的人放在合适的岗位上； （4）满足人才提升的愿望； （5）为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境； （6）给人才充分流动的机会，尊重员工对去留的选择 。 重视员工的索尼、丰田 日本企业的第一目的为“育人”，不是制造产品 。 这里的“育人”是从个人修身养性的角度，所以 员工不仅是在为衣食住行而工作,更重要的是完 成服务于社会大众环境的使命，及个人修养,所 以工作也是提高
